電大管理學基礎期末復習資料-資料下載頁

【導讀】每題2分，共20分). 論基礎，他的代表作是。2．對企業現在和未來的整體效益活動進行全局性管理，就是的核心。手”的引導，實現，從而實現全社會的公共利益最大化。定法)，企業員工參與企業目標的設立。的則適用于中、短期預測，定性方法一般適用于。的發展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父”。在大多數情況下，目標設置可以與年度預算?；蛑饕椖康耐瓿善谙尴嘁恢隆Ｄ軐ξ磥淼耐獠凯h境及內部條件準確預測。因此，決策者不可能作出“最優化”的決策。相對最優化原則改為滿意原則。具有生產協作關系的團體。8．組織規模的大小，也是影響集權與分權的因素之一。階段可能出現的問題而事先采取的措施。試用冒險法、保守法和折衷法分別選出最佳方案。

　　

【正文】 對下屬的工作和績效控制能力強，則可較多的分權。 1衡量集權與分權的標志是什么？ 答：衡量一個組織集權或分權的標志主要有 : (1)決策的數量。組織中較低管理層次做出的決策數目越多，則分權的程度越高；反之，則集權程度越高。 (2)決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高。 (3)決策的重要性。若較低層次做出的決策越重要，影響面越大，則分權程度越高；反之，則集權程度越高。 (4)決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，分權程度越高 ；反之，分權程度越低。 1授權的原則是什么？ 答：①因事設人，視能授權。授權時應依授權者的才能和知識水平的高低而定。 ②明確責任。授權時，必須向被授權人明確所授事項的任務目標及權責范圍。 ③不越級授權。越級授權必然導致中層領導的被動，不利于發揮他們的積極性。 ④要適度授權。授權過少，往往下屬的權力過小，積極性受到挫折，達不到授權的效果；授權過度，等于放棄權力，造成工作雜亂無章，甚至失去控制。 人員配備的原則是什么？ 答：①經濟效益原則。組織人員配備計劃的擬定要以保證經濟效益的提高為前提，要保證組織 的正常運轉。②任人唯賢原則。在人事選聘方面，從實際需要出發，大公無私，實事求是地發現人才，愛護人才，重視和使用確有真才實學的人。③因事擇人原則。員工的選聘應以職位的空缺和實際工作的需要為出發點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。④量才使用原則。根據每個人的能力大小安排合適的崗位。⑤程序化、規范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標準和程序。 2管理人員需要量的確定 答：管理人員需要量的多少取決于以下幾方面的因素：①組織規模。一個組織規模越大，其業務量越大，所需管理人員數量也就越多。②業務的復 雜程度。一個組織其業務越復雜，環節越多，所需的管理人員越多。③管理部門的數目。在特定性質和特定業務條件下，組織機構設置層次越多，職能分工越細致，管理部門的數目就越多，所需管理人員的數量也越多。④管理人員的儲備需要。 2管理人員培訓的內容是什么？ 答：管理人員培訓的內容主要有：（ 1）業務培訓；（ 2）管理理論；（ 3）管理能力；（ 4）交際能力及心理素質等方面。 2領導者的影響力表現在哪些方面？ 答：領導者的影響力由法定權力和自身影響力兩個方面構成。 法定權力是組織賦予領導者的崗位權力，它以服從為前提，具有 明顯的強制性。法定權包括：決策權、組織權、指揮權、人事權和獎懲權。 自身影響力是領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力量。自身影響力不具有法定性質，它取決于領導者本人的素質和修養，無法由組織“賦予”。構成領導者影響力的因素包括：品德、學識、能力和情感等。 2領導理論的發展過程 答：領導理論的發展大致經歷了三個階段： 性格理論階段：從二十世紀開始到三十年代。這一階段的領導理論研究，側重于領導人的性格、素質方面的特征。 行為理論階段：從二十世紀四十年代到六十年代。這一階段，從研究領導者的素質、 特性，轉向研究領導者的領導方式、領導作用和領導方法。 權變理論階段：從二十世紀七十年代迄今。該理論認為，一種領導行為的效果好不好，不僅取決于領導者本人的素質和能力，而且還取決于許多客觀因素。沒有一種“最好”的領導行為。一切要以時間、地點、條件為轉移。 2管理系統理論的主要內容是什么？（管理系統理論怎樣對領導方式進行分類的？） 答：管理系統理論將領導方式分為以下類型 : (1)專權命令式。即領導人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵下屬，慣于由上而下地下達命令、傳遞信息，決策權高度集中。 (2)溫 和命令式。即領導者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權但嚴加控制。 (3)協商式。領導者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們 。注意傾聽下屬意見，重大決策由領導者裁決，具體事項則由下屬安排或協商解決。 (4)參與式。即主管領導對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用 。鼓勵下屬參與組織目標的制定和評價工作 。鼓勵下屬就其職責范圍內的事項作出決定或共同作出決定。 2領導者科學用人的藝術表現在哪里？ 答： (1)知人善任的藝術。 (2)量才適用的藝術。（ 3）用人不疑的藝術。 2影響企 業人際關系的普遍因素有哪些？ 答：①職工空間距離的遠近。人與人在工作的地理空間位置上越接近，越容易發生彼此的往來和相互了解。②職工彼此交往的頻率。交往的頻率越高，越容易相互了解，關系越容易密切。③職工觀念態度的相似性。如果職工在這些方面基本趨同，具有共同的價值觀和思想感情，容易相互理解，傾吐心聲，交流思想，形成較為密切的關系。④職工彼此需要的互補性。不同知識層次、性格有別的人結合在一起，就可以相互揚長補短，提高領導層的整體素質。 2什么是激勵過程？ 答：激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連 鎖反應。當人產生需要而未得到滿足時，會產生一種緊張不安的心理狀態，在遇到能夠滿足需要的目標時，這種緊張不安的心理就轉化為動機，并在動機的驅動下向目標努力，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態就會消除。隨后，又會產生新的需要，引起新的動機和行為。 2需要層次理論的主要內容 答：第一層次的需要是生理上的需要。這是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。第二層次的需要是安全的需要。這是有關人類避免危險的需要。第三層次是友愛和歸屬的需要。當生理及安全得到相當的滿足，友愛和歸屬方面的需 要便占據主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了他們的歸屬需要，他們就會產生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實現的需要，這是最高層次的需要。馬斯洛認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。 簡述雙因素理論 答：赫茨伯格認為，保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產生不滿情緒。作為管理者，首先必須確保職工保健因素方面的需要，否則，就會引起職工的不滿。但是，即使滿足了上述條件，也不能產生激勵效果，因此，管理者必須充分利 用激勵方面的因素。 3激勵的作用表現在哪里？ 答：①有利于激發和調動職工的積極性。②有助于將職工的個人目標與組織目標統一起來。③有助于增強組織的凝聚力，促進內部各組成部分的協調統一。 3有效激勵方法有哪些？ 答：①物質激勵。在物質鼓勵中，最突出的就是金錢。②精神激勵。企業常用的精神激勵方法有：目標激勵法、環境激勵法、領導行為激勵法、榜樣典型激勵法以及獎勵懲罰激勵法等。③職工參與管理。讓職工參與管理，既對個人產生激勵，又為組織目標的實現提供了保證。④工作豐富化。就是使工作具有挑戰性且富有意義。 3現代管理中控制的作用 答：①控制是完成計劃任務，實現組織目標的保證②控制是及時改正缺點，提高組織效率的重要手段③控制是組織創新的推動力 3有效控制的基本原則。 答：有效控制的基本原則：①目標明確原則?？刂苹顒邮且环N管理活動過程，具有很強的目的性。也就是說，控制工作必須圍繞既定的目標開展。②重點原則。控制不僅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我們不可能控制工作中所有的項目，有效的控制只能針對關鍵項目。 ③及時性原則。高效率的控制系統，能迅速發現問題并及時采取糾偏措施。④靈活性原則。它要 求制定多種應付變化的方案和留有一定的后備力量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達到控制的目的。⑤經濟性原則?？刂剖且豁椥枰度氪罅康娜肆Α⑽锪拓斄Φ幕顒樱馁M較大。行使控制職能的時候，必須考慮控制的經濟性。 3對于一個組織來說，實現有效的現場控制必具備的條件 答：（ 1)較高素質的管理人員。在現場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進行深人細致的思考，也很少有機會和他人一起分析討論，常常依靠自身的知識、能力和經驗，甚至是“直覺”，及時發現并解決問題。需要管理人員具有較高的素質。 (2)下屬人員的積極參與?，F 場發生的問題常常是程序化的，多數操作性較強，注重問題的細枝末節 .管理者在按照計劃對下屬實施控制過程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線人員的意見和建議。 (3)適當的授權。在現場控制過程中，管理人員必須及時發現問題、解決問題，不應當也不能事事都向上級請示，以免造成工作中斷和貽誤戰機。所以，負責現場控制責任的管理人員應當擁有相應的職權。 (4)層層控制，各司其職。一般而言，現場控制是上級管理者對下級人員的直接控制。一個管理組織中，可能同時存在多個管理層級，有效的現場控制必然由最熟悉情況的管理人員實施，這樣才能保證全面 深人了解問題并提出最為切實可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級管理。 3簡述控制系統的含義和特點 答：控制系統是指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標和功能的管理系統。與 其他系統相比，控制系統具有以下特點 :(1)控制系統具有較強的環境適應性（ 2）控制系統具有自身的目的性（ 3）控制系統具有較強的反饋功能。 3全面質量管理的含義和內容。 答：所謂全面質量管理，就是指企業內部的全體員工都參與到企業產品質量和工作質量工作過程中，把企業的經營管理理念、專業操作和開發技術、各種統計與會計手段方 法等結合起來，在企業中普遍建立從研究開發、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環節的貫穿企業生產經營活動全過程的質量管理體系。 全面質量管理體現了全新的質量觀念。它不僅是指企業產品的性能，還包括企業的服務質量、管理質量、成本控制質量、企業內部不同部門之間相互服務和協作的質量等。 全面質量管理強調了動態的過程控制。質量管理的范圍包括市場調查、研究開發、新品設計、加工制造、產品檢驗、倉儲管理、途中運輸、銷售安裝、維修掉換等的整個過程。 3預算的種類有多少？ 答：依據不同的分類標準，預 算可以區分為不同的類別，主要有如下幾種 : (1) 剛性預算與彈性預算。按預算控制的力度，可以將預算區分為剛性預算和彈性預算。剛性預 算，指在執行進程中沒有變動余地或者變動余地很小的預算。彈性預算，指預算指標留有一定的調整余地，有關的當事人可以在一定的范圍內靈活執行預算確定的各項目標和要求。 (2) 收入預算與支出預算。收入預算，是對組織活動未來的貨幣收入進行的預算。支出預算，是對組織活動未來支出進行的預算。 (3) 總預算與部門預算?？傤A算，是指以組織整體為范圍，涉及組織收人或者支出項目總額的預算。部門預算 ，是指各部門在保證總預算的前提下，根據本部門的實際情況安排的預算。 3零基預算法的基本思想。 答：零基預算法的基本思想是：在每個預算年度開始時，把所有還在繼續開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預算。預算人員以一切從頭開始的思想為指導，根據各項活動的實際需要，安排各項活動及各個部門的資源分配和收支。 協調的含義及協調應堅持的基本原則 答：協調就是正確處理組織內外各種關系，為組織正常運轉創造良好的條件和環境，促進組織目標的實現。①目標一致原則。協調的目的是使組織成員充分理解組織的目標和任務，并使個 人目標與組織目標相一致，從而促進組織總目標的實現。②效率原則。協調的目的是通過發現問題、解決問題，使部門之間、個體與個體之間更好地分工、合作，每個人都能滿腔熱忱、信心十足地去工作，從而提高組織效率。③責任明確原則。明確責任就是規定各部門、各崗位在完成組織總目標方面所應承擔的工作任務和職責范圍。還要明確互相協作的責任，提倡互相支援、積極配合。④加強溝通原則。溝通是協調的杠桿，組織內部以及組織與外部環境之間的信息溝通越有效，彼此間的理解、支持就越容易建立；反之，溝通效果越差，組織協調性也將越低。 4沖突的含 義及沖突的二重性理論 答：在傳統意義上，沖突對組織是不利的，必須加以克服。從 20 世紀 40 年代開始，人們對沖突的認識有所變化，即組織中的沖突是不可避免的，所以應該接納它。此外，還發現沖突有時能給組織帶來好處。直到今天，這種觀點發展成為沖突的二重性理論。今天的沖突理論認為，沖突具有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質 。沒有沖突的組織將表現為呆滯，對環境變化適應慢和缺乏創新精神，因而績效也不會是最好的 。而存在一定水平的沖突，可以促進組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高?；谶@種認識，管理者的任務不再是 防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發揮其積極的一面。 4協調組織沖突的對策（解決組織沖突的方法） 答：通常，協調組織沖突的對策有以下幾種方法 : (1 )回避這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。 (2) 強制解決。即管理者利用職權強行解決沖突。當你需要對一個事情做出迅速的處理時，或當你的處理方式其他人贊成與否無關緊要時，可以采取強制的辦法。在強制解決中，往往以犧牲某一 方的利益為代價。 (3) 妥協。即通過要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。當沖突各方勢均力敵時，或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。 (4) 樹立更高目標。當其中一方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并做出一定讓步，為完成更高的目標而統一起來。 (S) 合作。將沖