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【正文】 項目后評價的地位：項目后評價又產生了對新項目的探討的設想，并進而選定新項目，使項目管理和決策水平得到提高。 施工項目現場管理的意義：加強施工項目現場管理是現代化施工本身的客觀要求；加強施工項目現場管理是企業展示自身綜合實力的需要；加強施工項目現場管理有利于培養一支懂科學、善管理、講文明的施工隊伍。 施工項目技術負責人的主要職責：全面負責技術工作和技術管理工作；貫徹執行國家的技術政策、技術標準、技術規程、驗收規范和技術管理制度等；組織編制技術措施綱要及技術工作中介；領導開展技術革新活動，審定重大的技術革新、技術改造和合理化建議；組織編制和實施科技發展規劃、技術革新計劃和技術措施計劃；參加重點和大型工程三結合設計方案的討論，組織編制和審批施工組織設計和重大施工方案，組織技術交底和參加竣工驗收；主持技術會議，審定簽發技術規定、技術文件，處理重大施工技術問題；領導技術培訓工作，審批技術培訓計劃；參加引進項目的考察和談判。 現場材料管理的內容：材料計劃管理；材料進場驗收；材料的儲存與保管；材料領發；材料使用監督；材料回收；周轉材料的現場管理。 勞動分配的內容和一般方式：作業隊：作業隊首先向企業勞務管理部門上繳完成的項目施工任務；企業勞務管理部門與項目經理部的勞務費結算；作業隊勞務費的收入；作業隊對班組勞動報酬的支付；班組內部分配。勞動力的動態管理：勞動力動態管理的原則：1）以勞務合同和各施工項目的進度計劃為依據；2）應始終以企業內部市場為依托。 勞動力的優化配置：保證施工項目進度計劃實現，使人力資源充分利用，降低工程成本。 工程保險的重要原則：保險利益原則；最大誠信原則；補償原則。 風險控制策略和措施：減輕風險；預防風險；轉移風險；回避風險；自留風險；后背措施。 工程項目風險估計：風險事件發生的概率；風險事件后果的估計；等風險量圖；風險估計的不確定性。 風險管理的基本程序：風險管理規劃、風險識別、風險定型分析、風險量化分析、風險應對設計、風險監視和控制六個部分。承包商的風險：1）決策錯誤的風險；2）締約和履約的風險。 工程項目質量問題與質量事故定義：，屬質量問題；~10萬元的，為一般質量事故；在10~30萬元的，為四級重大質量事故；在30~100萬元的，為三級重大質量事故；在100~300萬元的，為二級重大質量事故；在300萬元以上的，為一級重大質量事故。與檢驗批有關的另一個概念是主控項目和一般檢驗項目。 施工質量計劃的編制：施工質量計劃一般由項目經理（或項目負責人）主持，負責質量、技術、工藝和采購的相關人員參與制定。 工程項目質量總目標：由業主提出，是對工程項目質量提出的總要求，這一總目標是在工程項目策劃階段進行目標決策時確定的。贏得值法的四個評價指標：1）費用偏差（CV）=已完工作預算費用（BCWP）已完工作實際費用（ACWP）；2）進度偏差（SV）=已完工作預算費用（BCWP）計劃工作預算費用（BCWS）；3）費用績效指數（CPI）=已完工作預算費用/已完工作實際費用；4）進度績效師叔（SPI）=已完工作預算費用/計劃工作預算費用。 施工成本核算的要求：每一個月為一個核算期，在月末進行；核算對象按劃分，并與責任目標成本的界定范圍相一致；堅持形象進度、施工產值統計、實際成本歸集“三同步”；采取會計核算、統計核算、業務核算“三算結合”的方法；在核算中做好實際成本與責任目標成本的對比分析、實際成本與計劃目標成本的對比分析；編制月度項目成本報告上報企業，以接受指導、檢查和考核；每月末預測后期成本的變化趨勢和狀況，制定改善成本控制的措施；搞好施工產值和實際成本的歸集。 降低施工成本的措施：認真會審圖紙，積極提出修改意見；加強合同預算管理，降低工程成本；制定現金的、經濟合理的施工方案；落實技術組織措施；組織均衡施工，加快施工進度；降低材料成本；提高機械利用率；運用機理機制，調動職工增產節約的積極性。 事后控制：是對照合同結算價的變化，將實際成本與目標成本之間的差距加以分析，進一步挖掘降本潛力，落實成本責任制。 事先控制：通過成本預測和決策，落實降低成本措施，編制目標成本計劃而層層展開的。 施工階段成本控制的作用：監督工程收支、實現計劃利潤；做好盈虧預測，指導工程實施；分析收支情況，調整資金流動；積累資料，指導今后投標。直接工程費是指施工過程中耗費的構成工程實體的各項費用，措施費是指為完成工程項目施工，發生于該工程施工前和施工過程中的非工程實體項目的費用；間接費：建筑安裝工程間接費是指與工程的總體條件有關的建筑安裝企業為組織施工和進行經營管理以及間接為建筑安裝生產服務的各項費用；利潤：是指施工企業完成承包工程后獲得的盈利；稅金：是指國家按照法律向建筑安裝工程生產經營者（單位和個人）收取的部分財政收入，包括建筑營業稅、城市維護建設稅及教育費附加。設計進度控制的目標體系：1）設計進度控制分階段目標；2）初步設計、技術設計工作時間目標；3）施工圖設計工作時間目標。 工程項目進度控制的主要任務：設計準備階段進度控制的任務：收集有關工期的信息，進行工期目標和進度管理決策；編制工程項目建設總進度計劃；編制設計準備洗工作計劃，并控制其執行；進行環境及施工現場條件的調查和分析。編制正式網絡計劃階段：1）優化網絡計劃；2）編制正式網絡計劃。 第五章 工程項目進度計劃的表示方法：用線型圖表示；用網絡圖表示。 項目經理的職責與任務：項目經理的職責與任務：1）組建項目經理部，確定項目管理組織結構并配備相應人員；2）制訂崗位責任制等各項規章制度，以有序地組織項目、開展工作；3）制訂項目管理總目標、階段性目標以及總體控制計劃，并實施控制，保證項目管理目標的全面實現；4）及時準確地做出項目管理決策，嚴格管理，保證合同的順利實施；5）協調項目組織內部及外部各方面關系，并代表企業法人在授權范圍內進行有關簽證；6）建立完善的內部和外部信息管理系統，確保信息暢通無阻、保障工作高效進行。 項目經理的地位和作用：項目經理是企業法人代表在項目上的全權委托代理人，是項目管理的第一責任人；項目經理是協調各方關系，使之相互緊密協作配合的橋梁和紐帶；項目經理對項目實施進行控制，對各種信息進行管理、運用，使項目取得成功；項目經理是項目實施階段的責任主體，是項目權力的主題，是項目利益的主題，是項目目標的最高責任者。 項目管理（PM）模式：業主將工程項目委托給項目管理公司，項目管理公司根據合同約定，代表業主對工程項目進行全過程或若干階段的管理。承包性CM：以總承包商的身份工作，他可以直接進行分包的發包，并直接與分包商簽訂分包合同，但需獲得業主的確認；咨詢性CM：咨詢型CM單位僅以業主代理人的身份參與工作，他可以幫助業主進行分項施工招標，業主與各承包商簽訂施工合同，CM單位與承包商沒有合同關系。 影響選擇組織形式的因素：工程項目影響因素的不確定性；技術的難易和復雜程度；工程的規模和工期；工程建設的外部條件；工程內部的依賴性等。優點：權力集中，效率高。 工程項目管理組織的建立：確定工程項目管理模式；建立工程項目組織：1）明確項目管理目標；2）明確管理工作內容；3）選擇項目組織結構形式；4）確定項目組織結構管理層次和跨度；5）定崗定職定編；6）理順工作流程和信息流程；7）制定考核標準，定期進行考核。可理解為：組織是人們具有共同目標的集合體；是人們運用不同的知識和技術的技術系統，也是人們相互影響的社會心