工程項目管理自學考試復(fù)習資料全-文庫吧

【正文】 ；4）對及格線以上的投標人進行分項審查。 標前會議和現(xiàn)場考察 標前會議：招標人在招標文件規(guī)定的日期（投標截止日期前），為解答投標人研究招標文件和現(xiàn)場考察中所提出的有關(guān)之一問題而舉行的會議，又稱交底會。 組織現(xiàn)場考察：招標人負責組織個投標人在招標文件中規(guī)定的時間到施工現(xiàn)場進行考察。 開標開標程序：開標應(yīng)當在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間公開進行。開標地點應(yīng)當為招標文件中預(yù)先確定的地點。在開標時，投標文件出現(xiàn)下列情形之一的，應(yīng)當作為無效投標文件，不得進入評標：1）投標文件未按照招標文件的要求予以密封的；2）投標文件中的投標函未加蓋投標人的企業(yè)及企業(yè)法定代表人印章的，或者企業(yè)法定代表人委托代理人沒有合法、有效的委托書（原件）及委托代理人印章的；3）投標文件的關(guān)鍵內(nèi)容字跡模糊、無法辨認的；4）投標人未按照招標文件的要求提供投標保函或者投標保證金的；5）組成聯(lián)合體投標的，投標文件未附聯(lián)合體各方共同投標協(xié)議的。公布標底：是否公布標底，要根據(jù)招標文件中說明的評標原則而定。 評標：評標委員會應(yīng)由招標人代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟等方面的抓夾組成，成員人數(shù)為5人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟等方面的抓夾不得少于成員總數(shù)的2/3。評標委員會的抓夾成員，應(yīng)當由招標人從建設(shè)行政主管部門及其他有關(guān)政府部門確定的專家名冊或者工程招標代理機構(gòu)的專家?guī)靸?nèi)相關(guān)專業(yè)的專家名單中確定。初評：1）投標書的有效性；2）投標書的完整性；3）投標書與招標文件的一致性；4）報價計算的正確性。詳評：1）技術(shù)評審；2）價格分析；3）管理和技術(shù)能力評審；4）商務(wù)法律評審。評標方法：1）專家評議法；2）綜合評分法；3）最低評標價法。 決標和簽約：1）決標前談判：招標人在確定中標人前不得與投標人就投標價格、投標方案等實質(zhì)性內(nèi)容進行談判。但為了最終確定中標人，可以分別與評標委員會所推薦的候選中標人，就投標書中提及而又未說明的某些內(nèi)容進行商談，以便定標；2）簽約：中標人接到中標通知書后，應(yīng)在30天內(nèi)與業(yè)主簽訂施工合同。投標程序：參加資格預(yù)審；熟悉招標文件；校核工程量；編制施工規(guī)劃；計算投標報價；編制投標文件：內(nèi)容：1）投標書；2）投標保證書；3）報價表；4）施工組織設(shè)計或施工規(guī)劃；5）計算投標報價；6）若將部分子項工程分包給其他承包人，則需將分包商的情況寫入投標文件；7）其他必要的附件及資料。投標報價技巧：不平衡報價法：指一個工程項目的投標報價在總價基本確定后，如何調(diào)整內(nèi)部各個子項目的報價，以期既不影響總報價，又在中標后可以獲得較好的經(jīng)濟效益；多方案報價法：應(yīng)用多方案報價法時要注意的是，對原招標方案一定要報價，否則廢標；突然降價法：優(yōu)惠條件法；先虧后盈法。合同管理的概念：合同廣利是指對合同的訂立、履行、變更、終止、違約、索賠、爭議處理等進行的管理。合同管理是項目管理的重要內(nèi)容，也是項目管理中其他活動的基礎(chǔ)和前提。合同在工程項目中的作用：分配任務(wù)；確定組織關(guān)系；法律約束；協(xié)調(diào)關(guān)系；解決爭執(zhí)。工程項目是通過合同運作的。合同種類的選擇：固定單價合同的特點是單價優(yōu)先，承包者僅按合同規(guī)定承擔報價的風險，而工程量變化的風險由業(yè)主承擔；固定總價合同以一次包死的總價格委托，價格不因環(huán)境的變化和工程量增減而變化。在這類合同中承包者承擔了全部的工作量和價格風險，因此報價中不可預(yù)見風險費用較高；成本加酬金合同是工程最終合同價格按的實際成本加一定比例的酬金計算。合同簽訂時不能確定一個具體的合同價格，只能確定酬金的比例。承包者不承擔任何風險，而業(yè)主承擔了全部工作量和價格風險。第四章 組織：為了實現(xiàn)某種既定目標，通過明確分工協(xié)作關(guān)系，建立不同層次的權(quán)利、責任、利益制度而構(gòu)成的能夠一體化運行的人的系統(tǒng)。可理解為：組織是人們具有共同目標的集合體；是人們運用不同的知識和技術(shù)的技術(shù)系統(tǒng)，也是人們相互影響的社會心理系統(tǒng)；是人們通過某種形式的結(jié)構(gòu)關(guān)系而共同工作的集合體。 組織結(jié)構(gòu)：組織的實體，即組織的各要素相互作用的方式或形式，是執(zhí)行管理任務(wù)的體制，通常用組織系統(tǒng)圖表示。 組織構(gòu)成的因素:管理層次；管理跨度；管理部門；管理職責。 工程項目組織的特點：一次性的項目組織；復(fù)雜的項目組織；動態(tài)變化性的項目組織；與企業(yè)組織關(guān)系緊密的項目組織。 工程項目管理組織的建立：確定工程項目管理模式；建立工程項目組織：1）明確項目管理目標；2）明確管理工作內(nèi)容；3）選擇項目組織結(jié)構(gòu)形式；4）確定項目組織結(jié)構(gòu)管理層次和跨度；5）定崗定職定編；6）理順工作流程和信息流程；7）制定考核標準，定期進行考核。 工程項目組織形式：職能式組織（部門控制式）：按智能原則建立的項目組織。優(yōu)點：提高人力資源利用率，提高管理水平。缺點：責任不明確，協(xié)調(diào)困難，局限性大，溝通困難；項目式（工作隊式）：從原企業(yè)組織中選拔項目所需要的各種人員，組成項目組織。優(yōu)點：權(quán)力集中，效率高。缺點：人力資源消耗大，效率降低；矩陣式：按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門結(jié)合起來，在職能式組織的垂直層次結(jié)構(gòu)上，疊加了項目組織的水平結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：兼具前兩種方式的優(yōu)點，且培養(yǎng)人才。缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理責任與權(quán)力不統(tǒng)一。 影響選擇組織形式的因素：工程項目影響因素的不確定性；技術(shù)的難易和復(fù)雜程度；工程的規(guī)模和工期；工程建設(shè)的外部條件；工程內(nèi)部的依賴性等。 工程監(jiān)理管理模式：工程項目施工總包模式：1）施工合同單一，業(yè)主與承包商之間的界面簡單，協(xié)調(diào)和管理的工作量小；2）設(shè)計深度要求高、設(shè)計周期長、設(shè)計變更多；3）承包商的管理成本、風險成本增加、合同價增高。工程項目平行承發(fā)包模式：1）施工合同多，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量大；2）引用競爭機制，降低合同價；3）可以縮短建設(shè)周期；4）設(shè)計變更多。 CM模式：CM單位是承包商，而不是咨詢單位，它可以直接參與施工活動，但又不同于普通的承包商，CM承包時管理型承包。承包性CM：以總承包商的身份工作，他可以直接進行分包的發(fā)包，并直接與分包商簽訂分包合同，但需獲得業(yè)主的確認；咨詢性CM：咨詢型CM單位僅以業(yè)主代理人的身份參與工作，他可以幫助業(yè)主進行分項施工招標，業(yè)主與各承包商簽訂施工合同，CM單位與承包商沒有合同關(guān)系。 咨詢型CM和承包型CM與業(yè)主均采用成本加酬金合同的形式。CM模式的主要優(yōu)點是縮短工期。CM模式適用于工程項目工期短，范圍和規(guī)模等不確定因素多，設(shè)計變更可能性比較大，無法準確定價的建設(shè)工程。 項目管理（PM）模式：業(yè)主將工程項目委托給項目管理公司，項目管理公司根據(jù)合同約定，代表業(yè)主對工程項目進行全過程或若干階段的管理。項目管理承包型（PMC）：項目業(yè)主與項目管理公司簽訂承包合同，項目管理公司代表業(yè)主管理項目，負責項目所有的設(shè)計、施工任務(wù)的發(fā)包，承包商與項目管理公司簽訂承包合同，這種項目管理模式中，項目管理公司承擔的風險較大，利潤較高；項目管理咨詢型：項目管理公司按合同約定，代表業(yè)主參與工程項目全過程的管理，這種項目管理模式的風險較低，收益相對固定。 CM模式與PM模式共同點：必須由經(jīng)驗豐富的工程公司擔當；業(yè)主與項目管理公司、CM單位之間的合同形式皆是成本加酬金的形式。 CM模式與PM模式不同點：在CM模式中，CM單位工作重點是在施工階段的管理；而項目管理模式中，項目管理公司的工作任務(wù)可能會設(shè)計整個項目、建設(shè)過程，從項目規(guī)劃、立項決策、設(shè)計、施工到項目竣工。 項目經(jīng)理的地位和作用：項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上的全權(quán)委托代理人，是項目管理的第一責任人；項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方關(guān)系，使之相互緊密協(xié)作配合的橋梁和紐帶；項目經(jīng)理對項目實施進行控制，對各種信息進行