沃爾瑪操作流程(doc 23頁)(文件)

　

【正文】 應鏈是說產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。這樣，商店把整個卡車當中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個產(chǎn)品檢查一遍。2008年，沃爾瑪在中國實現(xiàn)銷售額278億元，%，以銷售額而言，位居中國百強連鎖百貨企業(yè)第11位。在激發(fā)競爭的同時，幫助提高當?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務質量，從而促進當?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。2006年8月，在上海商情及快速消費品研究中心組織的《2006年度供應商滿意度調查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數(shù)，被供應商評為“滿意的連鎖企業(yè)”。 　　尤其是這兩年，本來新興中產(chǎn)階級日益崛起的中國市場容量有增無減，然而，這家被國內同行視為巨無霸的跨國公司卻沒有搭上這班“快車”，不景氣的跡象正越來越明顯。很明顯，沃爾瑪在我國的表現(xiàn)與其在全球市場的霸主地位嚴重不符。但反觀近年來進入我國市場的外資零售企業(yè)，經(jīng)過一段時間的本土化建設后，大都由磨合期進入大規(guī)模擴張階段，沃爾瑪是否也太保守了一點，或許說是什么阻止了它的腳步？沃爾瑪成敗幾何？ 　　成功之道一：天天平價，薄利多銷 　　沃爾瑪能夠風行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。沃爾瑪?shù)谋±噤N，有數(shù)字為證：1970年，它的營業(yè)收入為3100萬美元，利潤120萬；1980年，它的營業(yè)收入為1248億美元；1990年，它的營業(yè)收入為258億美元，利潤10億；2003年，它的營業(yè)收入為2590億美元，利潤905億。 　　成功之道二：顧客第一，微笑服務 　　關于沃爾瑪“顧客服務”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。”同時，對顧客的微笑還有量化的標準，即對顧客微笑時要露出“八顆牙齒”，為此他們聘用那些愿意看著顧客眼睛微笑的員工。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。一個員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬美元。在配送中心上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊仓挥猩钲诤吞旖騼杉遥@使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。通常會員商店毛利只有8個百分點。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉站，其功能無法與美國沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行南嗵岵⒄摗Ｍㄟ^這個網(wǎng)絡，全球4000多家門店可在一小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。國內大多數(shù)供應商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進行簡單的數(shù)據(jù)交換。這里的問題在于：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。 　　可以說，如果說物流問題是沃爾瑪?shù)挠矀敲丛谥袊靶嗡粕癫凰啤钡钠髽I(yè)文化則是沃爾瑪?shù)膬葌！彼J為，商店須要迎合本地衡求貨品本土特色化才能奏效。 　　在實現(xiàn)這一目標的過程中，文化的本土化無疑是一大核心任務，因為一定程度上可以說，企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，沃爾瑪在這方面就有所欠缺。因此，海外公司的本土化戰(zhàn)略也必然離不開企業(yè)文化的本土化。人才本土化要想得到進一步的深入發(fā)展，必須實施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化來統(tǒng)帥人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以適應當?shù)仫L俗習慣，適應當?shù)氐娜宋沫h(huán)境，使人才本土化獲得進一步持續(xù)深入的發(fā)展，業(yè)內人士如此建議說。第五部：采購下新品免費訂單。第二節(jié)送貨及退貨的處理A、送貨的處理 沃爾瑪正常訂單一般固定于每周的其中一天下達，傳真至我司，正常每周下一份訂單，一個月4份訂單。注：如有促銷，訂單上的供價會顯示我司供沃爾瑪?shù)拇黉N供價，我司在開送貨單時，不能按原價開，而要按促銷價格開單；同樣在開稅票時也要按促銷價格的金額開單一般沃爾瑪?shù)挠唵蔚狡谌諡?天左右，正常在周三之前收到訂單，收到訂單后組織貨源，一般在周五之前送達，因為周六、周日為銷售高峰。然后將貨拉進超市上貨架，上不完的貨，按超市要求放置，完成后由01部（即食品部）人員在送貨單上簽字，最后到收貨區(qū)蓋收貨章，完成送貨，送貨回單當天交公司內勤處。 著重說明：由于訂單送貨不足，導致罰款，罰款金額按缺貨的數(shù)量及訂單上的含稅供價計算（不翻倍罰款）。淡季一般沒有什么退貨，旺季期間庫存如控制不好，才會出現(xiàn)退貨。團購訂單各區(qū)要第一時間了解現(xiàn)場促銷員或業(yè)務是否為真實訂單，以免采購惡性屯貨；旺季要及時檢核各門店庫存情況，進行即時處理調撥。退貨前一天，電話告之沃爾瑪索賠部。促銷人員資料準備齊全后，帶上供應商促銷人員入場清單及促銷申請?zhí)柎a到沃爾瑪門店促銷部辦理入場手續(xù)。例：促銷車子旺季期間每周200元使用費等。特價申請至少提前一周以上遞交MPS表，以便采購有充足的時間安排我司促銷活動。試吃產(chǎn)品則需要有生產(chǎn)日期及品名，貼上促銷標簽后才可進入超市。如需進場宣傳，應經(jīng)采購同意及門店主管同意方可。其余如有扣款費用均有扣款協(xié)議書。如果發(fā)票開得太遲，則會影響我司的回款時間。一張發(fā)票可對應多份訂單，但要確保這幾份訂單的所有送貨金額一次開完。具體如下： 付款發(fā)票明細如有問題，填寫一份問題單說明表（沃爾瑪統(tǒng)一格式），按要求寫清楚寄至深圳總部財務組收，如以EMAIL方式進行查詢時，務必以供應商號碼作為主題名稱，發(fā)至沃爾瑪指定郵箱跟蹤反饋結果。 (每月初) 貨款到期時，會自動打入我司在合作之初設定的帳號。 (隨付款明細)，一般指退貨；問題發(fā)票明細將開好的發(fā)票以EMS寄至沃爾瑪深圳總部。為加快發(fā)票的處理速度，以訂單為最小結算單位開具發(fā)票。第五節(jié)應收賬款操作流程A、開票及交付發(fā)票沃爾瑪結帳一般為貨到60天，對帳款的規(guī)定很清楚，信譽也很好，只要我司按時開票，結款資料準確，都能按時回款。C、DM海報費一般按單品數(shù)計算，一個單品大約600元左右（淡季），旺季可能1000元左右，此價格未明確規(guī)定，可與采購協(xié)商。促銷活動的告之可以將活動內容請促銷部相關人員寫在POP上，在活動產(chǎn)品旁展示。在DM及特價的檔期內，訂單上的價格與MPS表的促銷供價是一致的。促銷活動與采購經(jīng)理洽談，門店無決策權力，但門店有反饋的權力，一般采購經(jīng)理在審批促銷活動時會事先征詢門店的意見。 促銷人員辦理手續(xù)時要交納管理費，一般按周收取，一人20元/周。退貨回單當天交由內勤處。內勤在收到退單之后，交由業(yè)務人員安排何時退貨。本案包括主推品項、次推品項；促銷方式、預估目標量（分解到各品項）。 送貨的產(chǎn)品要求符合沃爾瑪相關規(guī)定，一般沃爾瑪收貨區(qū)有明確說明。同樣的單品斷貨次數(shù)不可連續(xù)超過兩次，否則沃爾瑪會自動鎖碼。如預約時間為15：00，送貨最好在14：30—15：30之間，不能太早也不能太遲。收到傳真后，先檢查訂單上門店是否正確？訂單到期日是否正常？訂單上正常價格或促銷價格是否準確？訂單共幾份？是否有漏單現(xiàn)象等。新品在訂單過期之前送到門店即可，如果新品進店在不急的情況下，可在新品訂單最后幾日送達店面。第三步：采購及采購經(jīng)理（總部）對商品報告表進行核準簽字，并遞交質檢部。因此進行海外擴張的跨國公司要盡力開發(fā)利用東道國的人力資源，使其成為企業(yè)員工的主體，這也是海外企業(yè)與東道國的本土企業(yè)爭奪競爭優(yōu)勢的重要措施。韋伯說過，透過任何一項事業(yè)的表象，都可以在其背后發(fā)現(xiàn)一種無形的、支撐這一事業(yè)的時代精神力量；這種時代精神與特定的社會文化背景存在著某種內在的淵源關系。 　　啟示幾何，本土化是關鍵 　　現(xiàn)代管理學理論普遍認為，海外企業(yè)最核心的戰(zhàn)略就是實現(xiàn)本土化，它的實質是公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面完全融入當?shù)厣鐣倪^程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用、與當?shù)厣鐣幕诤稀p少當?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機情緒，有利于東道國經(jīng)濟安全、增加就業(yè)機會、管理變革、加速與國際接軌。事實一再忠告沃爾瑪：別把眼光都投向于戰(zhàn)略和擴張，而忽略了支持這套系統(tǒng)運行的企業(yè)文化建設，這也是它核心能力中最有價值的部分。如同樣是接受顧客至上的思想教育，同為沃爾瑪?shù)膯T工表現(xiàn)卻有可能截然不同，所以，企業(yè)文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現(xiàn)的許多現(xiàn)象背后的癥結所在。跨地區(qū)的連鎖配送難以實現(xiàn)，極大地影響了沃爾瑪在我國低價政策的實施。另外，從1980年末開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統(tǒng)對接，這也是沃爾瑪信息系統(tǒng)能在美國發(fā)揮作用的重要因素。 　　失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢 　　沃爾瑪領先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇。如果省掉這5個百分點就要當?shù)夭少彛數(shù)夭少徲中枰欢〞r間來建立采購體系。一位分析人士認為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。其中，對這一體系起到關鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國3000多家門店和布局合理的配送中心，但是，沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸。以沃爾瑪?shù)慕?jīng)理例會為例，它通常邀請為企業(yè)經(jīng)營動腦筋并提出好建議的人參加，哪怕他是一個小時工，也可以充分表達，參與討論，這說明了機會平等；同時沃爾瑪鼓勵員工積極進取，雖然不完全看重文憑和學歷，但無論是誰，只要你有愿望提高自己，就會獲得學習或深造的機會，這提供了教育平等。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎學”，如帶薪休假，節(jié)假日補助，醫(yī)療、人身保險等。通過這一招，沃爾瑪給顧客創(chuàng)造了一個非常舒適的購物環(huán)境。沃爾瑪為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。但就是這個既不經(jīng)營賺錢快的汽車、石油，更不生產(chǎn)獲利豐厚的飛機、大炮的零售企業(yè)，卻在不到半個世紀的風風雨雨中，打遍天下無敵手，獨領風騷賺大錢。其次，沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業(yè)額2%的低成本運行規(guī)范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節(jié)約開支”。最為典型的是沃爾瑪在中國的擴張，一直保持著少有的謹慎。與在我國的平庸表現(xiàn)形成鮮明對照的是，前不久美國《財富》雜志公布的2005年度全球財富500強排名中。 第二節(jié)沃爾瑪在華十年成敗啟示錄　　1996年，當沃爾瑪在深圳羅湖區(qū)洪湖路的第一家購物廣場開業(yè)時，這家巨無霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡，業(yè)界也驚呼，最強勁的超級對手來了。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上，與近2萬家供應商建立了合作關系。始終為顧客提供優(yōu)質廉價、品種齊全的商品和友善的服務。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費者，這就是沃爾瑪物流的整個循環(huán)過程。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產(chǎn)品運到商場，然后卸貨，然后自動放到商店的系統(tǒng)當中。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網(wǎng)絡當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。