20xx-全面績效考核管理手冊-文庫吧資料

　　

【正文】 表》對其品德進行評估，權重為10%；. 隨機抽取被考核人3位間接下級，依據《管理者品德評價表》對其品德進行評估，權重為10%。. 其他目標達成情況：. 考核周期結束后2日內由集團總裁依據《年度績效任務書》對集團各中心總監和各子公司總經理年度目標完成情況進行評估，評估成績匯總至人力資源中心，納入《總經理/總監季度/半年度/年度平衡計分卡》（附件6）。2 總經理與中心總監績效考核內容、考核人及相關權重見下表：考核內容編號績效考核內容考核人考核權重匯總K001戰略經營目標考核計劃預算執行計劃財務中心20%60%人力資源中心客戶服務市場開發中心20%其他目標達成總裁20%K002品德考核總裁/同級3人/直接下級3人/間接下級3人20%K003能力考核總裁/同級3人/直接下級3人/間接下級3人20%3 總經理與中心總監考核流程. 戰略經營目標考核：. 計劃預算執行情況：考核周期結束后2日內由計劃財務中心計劃預算部，依據集團各中心和各子公司計劃預算執行情況進行評估，填制《計劃預算執行評估表》（附件4），評估成績視同各中心總監和各子公司總經理的計劃預算考核評估成績，匯總至人力資源中心，納入《總經理/總監季度/半年度/年度平衡計分卡》（附件6）。. 總經理與中心總監績效考核內容包括：戰略經營目標考核、品德考核和能力考核三項。. 為階段性項目開展所設定的目標，其運行與修訂，按照上述程序，納入年度目標，分階段進行。. 目標運行過程中，如有困難發生，但尚不至于影響最終目標達成者，應與主管領導溝通解決。6 各級職員年度工作目標確定程序子公司/中心目標副總經理/副總監部門工作目標部門工作目標部門工作目標經理工作目標經理工作目標個人工作目標個人工作目標職員自下而下地分解目標集團戰略經營目標總裁營業條件/環境總經理/總監職責范圍部門經理7 目標的運行與修訂. 工作目標的實施，以財務年度的起始日期為限，主管人員依績效規劃與評估表所訂目標項目負責推動，并控制進度。. 應具有階段性，不能制定一蹴而就的目標。. 目標項次間應具獨立性，不能發生一項目標達成，即影響其他目標達成的情況。. 應符合SMART的條件：. *S：特定的、具體的（Specific）. *M：可量化的、有數據化的(Measurable). *A：可達成的、可控制或努力的(Attainable). *R：工作成果導向(ResultOriented). *T：考慮時效性及其他資源約束(Time amp。3 各級職員年度目標及月度績效規劃設置時間表目標類型目標管理關鍵項目目標設定完成時間年度目標總裁年度績效目標設定12月5日總經理/總監年度績效目標設定12月15日副總經理/副總監/部門經理年度績效目標設定12月20日職員年度績效目標設定12月31日月度績效規劃副總經理/副總監/部門經理月度績效規劃的設定每月開始前2個工作日職員月度績效規劃的設定每月開始前1個工作日4 績效目標設置的要點. 依重要性對各績效任務進行排序；. 績效目標：是期望達成的工作成果；. 衡量方法：指衡量工作目標的關鍵方法與手段；. 指標：指在一個績效期間，各項目標所要達到的具體額度，由直接經理同任職者本人共同確認，具有挑戰性與可達成性；. 行動計劃：指為達成工作目標所需采取的策略、對策或行動規劃，以及完成的時效；. 權重（%）：系指每一目標的相對重要性，各目標總權重之和為100%；. 評估：指一個績效執行期結束后，各項目標具體完成的結果；. 評分：指任職者實際完成的目標值同本人設置之工作目標標準相比較，所達到的績效等級（具體評分等級見前面相關文件）。2 月度績效規劃設置流程. 副總經理、副總監及各部門經理，在每月最后2個工作日前，依據本人《年度績效任務書》及本部門當月工作重點制定完成《管理者月度績效規劃與行為評估表》（見附件2）。. 副總經理/副總監及各部門經理，依總經理/中心總監年度目標及本崗位職責，并配合其他部門之目標，于每年12月20日前擬定本部門目標，并填制《年度績效任務書》，經與直接上級商討同意后簽署。. 各子公司總經理與集團各中心總監年度總體工作目標是依據集團總裁目標和本崗位職責（來自職位說明書），并配合其他相關單位之目標，與總裁充分交流，在12月10日前完成目標設定，填制《年度績效任務書》，報總裁審定。 績效等級評定流程： 等級評定依據：職員半年、年度績效考核最終結果； 等級評定的時間：職員半年績效等級的評定工作在半年度績效考核結束后兩周內完成；年終績效等級的評定工作在年度績效考核結束后兩周內完成； 評定人：子公司由總經理會同副總經理、部門經理評定績效等級；集團由總裁會同各中心總監評定績效等級； 評定方法：使用強制性正態分布，確定優異、良好、合格、改進、處理五個評定等級； 強制性正態分布是指取得職員績效考核最終結果以后，評定人通過強制性的手段，分別以集團本部和各子公司為單位，將所有職員進行比較，并且強制性地進行等級劃分，劃分比例如下：年度績效考核總分績效評定等級優異良好合格改進處理評等比例20%35%35%5%5% 參加年度績效考核的評等約束 凡有下列情形之一者，年度績效評等不得列為優異： 有無故曠職記錄者 受降級處理（含）以上處分者 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為良好以上（含良好）： 無故曠職時間累計達2日（含）以上者 當年度曾有請假達2個月（含）以上者 有下列情形之一者，年度績效評等，不得列為合格等（含）以上，并不得升級： 無故曠職時間累計達3日（含）以上12 本制度由集團人力資源中心負責解釋，自2003年1月1日起開始執行。 針對表現績效的評分標準評分等級(15分) 績效表現說明5下屬表現始終遠超過預期4表現全部達到預期值，甚至有部分超過預期，值得肯定3表現大多符合預期值，仍有部分需要改進2表現大多不符合預期值，需立即改進1表現始終低于預期值，令人失望，需立即檢討該職員是否適合該崗位11 績效等級評定 績效等級 集團在半年及年終分兩次對全體職員的績效評定等級。 職員工作績效整體上分成兩種類別： 第一種為可量化的目標績效，這種目標類型的績效可以通過計算目標達成率，轉化為績效評分（05分）。 子公司計劃財務部門矩陣式考核權重： 集團計劃財務中心考核成績：權重為70%； 子公司總經理考核成績：權重為30%。 第三方考核內容及權重 計劃預算考核在全面考核系統中所占權重如下： 集團各中心和各子公司計劃預算考核成績視同團隊每位職員計劃預算考核成績； 計劃預算月度考核成績納入月度全面績效考核； 計劃預算季度考核成績納入延后的3個月度，即一季度考核成績納入6月度；二季度考核成績納入9月度；三季度考核成績納入112月度；四季度考核成績納入次年3月度；權重為30%； 計劃預算年度考核成績納入年度全面績效考核； 部門經理（含部門經理）以上人員計劃預算考核權重為20%； 職員計劃預算考核權重為10%。 關鍵問題的改善即在工作中出現的問題以專題項目的形式提出改善方案，納入考核管理之中，每人每月不少于一項。 戰略經營目標即依據目標管理由集團整體經營目標的分解而制訂的績效任務，包括財務指標完成程度以及客戶的滿意度等方面。（詳見附件7《管理者品德評價表》） 能力考核包括管理者領導能力和管理能力兩項。 戰略經營目標考核即由總裁戰略分解的計劃預算、客戶服務和其他目標的執行情況，由計劃財務中心、市場開發中心及總裁負責。集團人力資源委員會對集團和子公司職員績效考核結果有最終調整權。 考核者如不認同考核結果，可在一周內向間接領導提出申訴；由間接領導會同人力資源部門復核；如仍不能對考核結果達成共識，應提交集團人力資源中心處理。 集團人力資源中心每年12月31日前召開集團下一年度績效考核制度說明會，全體管理者參加，將對下一年度集團績效考核制度的調整與修正作詳細說明，啟動新年度集團及子公司績效考核工作。7 考核周期： 總經理、總監考核周期為季度、半年度和年度； 副總經理、副總監以下職員（含副總經理、副總監）考核周期分為月度、半年度和年度。 以鼓勵性、支持性的話語結束。 詢問下屬對下一期績效規劃的看法。 針對可提升或改善之處，與下屬商討對策。 坦率地對每個績效項目的評分提出自己的看法，與下屬達成共識。5 考核原則： 全面績效考核管理工作堅持考核內容、考核標準、考核程序事先公開，考核由直接上級主持，保證考核工作的公開性和透明度； 強調客觀性，避免主觀性，依據關鍵業績確定不少于3項的量化衡量指標，進行績效任務評估，保證考核的客觀性和公正性； 個人績效與公司整體績效并重； 各子公司/中心計劃預算、客戶服務考核成績視同團隊每位職員相關的考核成績； 部門經理以上崗位績效考核以工作成果為導向，以戰略經營目標為主，強調“做正確的事情”； 職員績效考核以工作過程為導向，結合其崗位工作職責，以例行工作和解決問題為主，強調“將事情作對”； 職員必須就績效考核內容進行自我績效規劃及自我績效評估； 上級與下屬進行約定日期“績效考核面談”，通過雙向溝通，了解下屬績效任務達成程度，并共同確認考