20xx-全面績效考核管理手冊-展示頁

　　

【正文】 核結果。4 績效考核的目的 全面績效考核管理旨在形成企業的價值動線系統，引導職員象股東一樣關注企業的關鍵目標，2003年度全面績效考核系統關注的關鍵點是： 關注股東及客戶利益； 關注個人能力的提升及職員職業生涯規劃，達成職員成長和企業發展的雙贏； 關注職員工作態度及對企業文化的認同。3 績效考核的定義 績效考核是各級管理者通過科學手段對下屬職員的工作完成情況或貢獻大小進行定量與定性評價的過程。當代集團整體目標的實現程度是衡量全體職員在一個財務年度工作成績優劣的一個重要標準，因此需要所有職員共同努力以達成整體績效目標。 集團目標通過年度經營計劃的制訂，分解成為各子公司和中心的年度經營管理目標。1 當代集團全面績效考核制度 集團全面績效考核系統是集團人力資源管理的重要環節，是確定企業新年度經營管理關鍵點的導向性文件，是企業各級管理者的重要管理手段，是企業對職員進行任用、晉升、調薪、獎懲、培訓的客觀依據，績效考核的過程和結果也是重要的激勵手段，因此，集團及子公司管理必須有計劃實施全面績效考核系統。2 績效的定義 績效指的是當代集團在一個財務年度時間內所達到的商業目標，即實現股東利益和客戶利益的雙贏。各子公司每年的年度經營目標由公司董事會、集團總裁確認后，授權公司總經理帶領公司職員共同完成；各中心的年度管理目標經集團總裁確認后，由中心總監帶領中心職員共同完成。 對當代集團各級職員來說：績效指的是職員在一個財務年度時間內為企業所作的貢獻。績效考核是一種評估，這種評估工作不僅要搞清楚下屬職員真實的工作狀況，通過評估指導職員有計劃地進行工作改進，更重要的是全面績效考核旨在形成整個企業的價值導向。 檢查各級職員所制定的目標與績效計劃的運行結果； 以績效考核成績作為調薪、晉升、晉級、調任、績效獎金及利潤分享發放等人力資源決策的依據。一般進行步驟： 對于本次考核期間的表現給予確認。 引導下屬提出一、二項尚可提升或改善的績效項目。 對該下屬整體績效加以總評。 對績效計劃表達自己的期望，并尋求共識。6 參加考核人員范圍： 與集團及集團子公司簽訂正式勞動合同的職員，集團二級子公司參照執行。8 績效考核工作管理： 績效考核管理系統由集團人力資源中心負責制訂并監約實施。 各級職員績效考核成績由其直接上級負責評定，總監對本中心考核的最終結果負責，子公司總經理對公司考核的最終結果負責。 各子公司月度績效考核結果由子公司部門經理匯總后報本公司人力資源經理，人力資源經 理匯總后報總經理核準，最終結果由人力資源經理報集團人力資源中心備案；半年、年終績效考核結果經總經理核準后由人力資源經理匯報集團人力資源中心審核。9 績效考核內容及相關權重 總經理、總監季度、半年度、年度績效考核內容及相關權重： 總經理、總監季度、年度績效考核內容包括戰略經營目標、品德和能力，權重分別為60%、20%和20%。 品德考核主要包括思想品德和職業操守。（詳見附件8《管理者領導—管理能力評價表》） 副總經理、副總監、部門經理及職員績效考核內容及相關權重： 副總經理、副總監、部門經理及職員績效考核內容包括戰略經營目標完成情況、例行工作、關鍵問題改進和相關行為，相關權重依據公司及中心經營管理中所關注的關鍵點決定。 例行工作即職員例行工作完成情況。 相關行為考核采用行為量表的形式對職員的工作態度、企業文化的認同度進行評估。 客戶服務考核在全面考核系統中所占權重： 總監、總經理20%； 其他職員10%。10 評分標準 績效評分是針對集團各級職員工作績效達成程度的定量評價方法，即根據績效實現程度的不同給予不同的分值，采用5分制體系來標明職員的績效等級。 8 針對目標績效的評分標準——采用目標達成率進行績效評分轉換 目標達成率（A）評分等級（05分）A≥5分≤A45分（不含5分）≤A34分（不含4分）≤A23分（不含3分）A02分（不含2分） 第二種為表現績效，這種績效不能量化，用定性指標來衡量，因此需要通過將職員的實際表現與標準進行對比來確定其績效評分（15分）。績效等級包括優異、良好、合格、改進、處理等五級，用以定性地評價考核期內職員工作績效的整體表現。 當代投資集團有限公司 2002年12月8日當代集團全面績效考核實施細則1 目標管理實施細則. 年度績效目標設置流程. 集團整體目標是全集團年度經營計劃希望達成的主要成果，由集團總裁于財務年度開始前兩個月擬訂草案，經董事會核定，于財務年度開始前一個月與子公司總經理、各中心總監充分溝通，于12月5日前確定總裁目標，并填制《年度績效任務書》（見附件1）。. 集團于每年12月15日前舉行總裁、總經理、總監目標發布會，并由總裁與總經理、總監共同簽署《年度績效任務書》。. 部門經理于12月25日前與本部門職員充分溝通并使職員了解集團目標、子公司/中心、部門目標，輔導職員編制《年度績效任務書》，以利于職員設定月度績效規劃。. 職員依據直接上級月度績效規劃與評估表及本人當月工作重點，在每月最后1個工作日前填制完成下月度《職員月度績效規劃與行為評估表》（見附件3）。5 目標設置原則. 應以戰略性目標優先。 Resources Constrained). 應具挑戰性。. 應具展開性，不能完全依襲上級的目標。. 短期目標的制定，仍需考慮長期目標之配合。若有差異或延遲情形發生，應自行檢討并即采取改進措施。. 目標的達成有不可抗拒的外界因素，無論是否影響目標達成，在個人無法解決的請況下，應進行目標修訂并報送直接上級，經簽署意見后，呈報上一級領導批準后執行。8 目標制定的核決權限目標類型工作項目制定人確定人審核人備案年度目標總經理/總監目標設置本人總裁人力資源委員會人力資源中心副總經理/副總監目標設置本人總經理/總監人力資源中心人力資源中心部門經理目標設置本人直接上級總經理/總監人力資源經理/中心職員目標設置本人直接上級部門經理人力資源經理/中心目標修訂本人直接上級間接上級人力資源經理/中心月度績效規劃副總經理/副總監績效規劃設置本人總經理/總監——人力資源經理/中心部門經理績效規劃設置本人直接上級——人力資源經理/中心職員績效規劃設置本人直接上級——人力資源經理/中心績效規劃修訂本人直接上級——人力資源經理/中心總經理與中心總監績效考核實施細則1 總經理與中心總監績效考核內容和周期. 總經理與中心總監采用平衡計分卡考核法，強調作正確的事情，使之關注集團關鍵目標。. 總經理與中心總監績效考核周期為：季度、半年度和年度。. 客戶服務評估情況：. 考核周期結束后2日內由市場開發中心客戶服務部，依據集團各中心和各子公司客戶服務情況進行評估，填制《客戶服務評估表》（附件5），評估成績視同各中心總監和各子公司總經理的客戶服務考核評估成績，匯總至人力資源中心，納入《總經理/總監季度/半年度/年度平衡計分卡》（附件6）。4 品德考核. 考核時間：考核周期結束后2日內由人力資源中心組織實施；. 考核內容及權重：考核內容主要包正直、誠信、謙虛、寬容、勤儉、自律、自信、務實、尊重他人、保持樂觀10項，. 權重為20%。. 考核匯總：. 由集團人力資源中心匯總各位考核人的加權評分，納入《總經理/總監季度/半年度/年度平衡計分卡》。. 管理能力包括風險意識、專業水平、效率、規劃能力、執行能力、要事當先、質量、組織能力、談判能力、危機處理能力10項，考核總權重為50%。. 考核匯總：. 由集團人力資源中心匯總各位考核人的加權評分，納入《總經理/總監季度/半年度/年度平衡計分卡》。副總經理/副總監/部門經理績效考核實施細則1 副總經理/副總監/部門經理績效考核內容和周期. 副總經理/副總監/部門經理績效考核內容包括：. 戰略經營目標：. 戰略目標包括由集團總裁戰略目標分解的計劃預算、客戶服務、其他目標任務三部分；. 計劃預算執行情況所占權重為20%；. 客戶服務所占權重為10%。. 副總經理/副總監/部門經理績效考核周期為：月度、半年度和年度。. 客戶服務考核：. 考核周期結束后2日內由市場開發中心客戶服務部，依據集團各中心和各子公司客戶服務情況進行評估，填制《客戶服務評估表》（附件5），評估成績視同副總監/副總經理/部門經理的客戶服務考核評估成績，匯總至人力資源中心/人力資源部門，納入《管理者月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表》。. 考核結果：. 副總經理/副總監/部門經理月度/半年度/年度績效考核總分構成：. 副總經理/副總監/部門經理月度/半年度/年度績效總分=《管理者月度/半年度/年度績效規劃與行為評估表》得分. 績效考核結果是發放績效獎金、利潤分享計劃以及給予職業晉升發展的重要依據。. 例行工作：所占權重依據各中心/子公司各部門實際工作情況自行確定；. 關鍵問題：所占權重依據各中心/子公司各部門實際工作情況自行確定；. 相關行為：所占權重為20%。. 職員績效考核內容、考核人及相關權重見下