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某集團財務管理的解決方案-文庫吧

2026-03-27 23:55 本頁面

【正文】件企業等。要求以項目總計劃為起點，分解生成子項目進度計劃，再根據子項目進度計劃分解生成其他相關計劃預算。上述幾種是比較常見的計劃預算體系，在進行計劃編制的過程中，應當根據企業具體的情況，建立起適合本企業的計劃預算體系。邏輯角色集團在進行計劃預算編制的過程中，往往會成立一個預算編制委員會，由預算編制委員會的委員來進行預算體系的建立，預算的編制以及相關的協調等工作。該委員會的人員一般包括集團和下屬各單位的負責人等。此外，計劃預算在編制的過程中，會牽涉到下屬各單位的經營運做的各環節和各部門，各部門負責人都要參與到計劃預算的編制過程中來。邏輯角色角色職責預算編制委員會計劃體系和預算內容的制定，以及各計劃之間關系的制定。計劃預算的編制。各單位的部門主管計劃預算的編制。集團/公司董事會審批計劃。各項業務環節執行者計劃預算的控制各部門主管集團/公司各級領導預算執行情況分析應用流程應用流程說明建立計劃預算體系：l 由預算編制委員會來制定計劃預算體系。包括的內容主要有：需要制定哪些計劃，這些計劃的內容，這些計劃之間的關系等等。l 在進行集團計劃預算編制的過程中，往往首先由集團來確定計劃預算的體系，然后下發給各下屬單位。對于二級單位來說，可以在集團下發的體系的基礎上，增加本單位的內容，然后再下發給下屬的基層單位。l 上級單位在下發計劃體系的時候，可以根據計劃預算控制的力度，下發不同的內容：178。下發樣表178。下發核算關系178。下發預算數據l NC把每一種計劃預算都按照預算類型、預算對象、預算元素、預算周期等進行抽象和歸納。下表是NC所提供的主要計劃的一覽表：預算類型預算對象預算元素預算周期銷售計劃存貨、存貨分類、地區、銷售結構、部門、業務員、。銷售數量、銷售單價、銷售收入、銷售成本、銷售費用、銷售毛利、。年、季、月采購計劃存貨、存貨分類、部門、。采購數量、采購單價、采購金額、。年、季、月庫存計劃存貨、存貨分類、庫存組織、倉庫最高庫存、最低庫存、安全庫存、期末庫存、期末庫存金額、。年、季、月生產計劃存貨、存貨分類、。生產數量、。年、季、月人力計劃人員類別、部門、工資項目、。人數、工資金額、。年、季、月設備計劃部門、資產類別、。數量、折舊、新增金額、。年、季、月費用計劃費用項目、部門、人員、項目、。分幣種的金額、。年、季、月資金計劃收支項目、現金流量項目、部門、。分幣種的金額、。年、季、月財務計劃科目、輔助項目、。分幣種的金額、。年、季、月其他計劃可以做專項計劃，或者定額標準等等。金額、數量、。年、季、月l NC提供這些計劃之間一些內置的算法，例如根據銷售計劃利用MRP算法得到生產計劃和采購計劃；根據銷售計劃、采購計劃等利用收付款條件得到資金計劃等等；此外還提供自定義計劃之間的關系，例如根據收入計劃編制費用計劃等等。l 從計劃預算的是時間來看，NC提供長期規劃、年度計劃、和短期計劃。即針對上述這些計劃預算體系中的內容，可以編制35年的長遠規劃，也可以編制年度計劃，還可以編制短期執行計劃。可以用下圖來表示NC的計劃預算體系：編制計劃預算：l NC提供了自上而下的分解預算和自下而上的匯總預算的編制方法。178。自上而下的分解編制，就是由預算編制委員會先制定出總的計劃，然后逐層分解到各單位，各部門。各單位對計劃進行相應的調整后，再進行匯總。這個過程可能反復很多次。（下圖就是集團進行預算分解的一個示例）。178。自下而上的匯總編制，就是由各單位、部門負責人先編制計劃，然后匯總生成總的計劃。預算編制委員會針對匯總計劃進行調整后，再形成各單位的計劃。這個過程可能反復很多次。l 對于計劃數據的生成，有如下幾種方式：178。通過預測得到。例如編制銷售計劃，可以基于多種預測模型進行預測，并綜合各次預測結果得到計劃數據。178。通過公式得到。例如編制資金計劃，根據銷售計劃和收付款協議，資金計劃就能夠自動生成。178。手工錄入。可以手工錄入計劃數據，或者手工調整計劃數據。l 對最終的計劃，要經過集團/公司董事會審批，審批后才能生效。l 經過審批的計劃預算，如果情況變化需要調整，可以通過調整程序進行調整，調整后生成新的版本。計劃預算控制：l 計劃預算審批后，就對經營環節的各項業務運做發生了控制作用。178。費用預算178。資金預算l 上級單位可以對下級單位進行預算控制的設定，包括控制的內容、控制的方式等等。l 控制關系的定義，可以靈活地使預算控制以多種方式予以實現：178。鋼性預算和柔性預算。鋼性預算就是要按照預算嚴格執行，超預算就不能通過；柔性預算則在超過預算后，給出提示信息。178。總額控制和分項控制。總額控制就是可以對若干項預算項目進行綜合控制，只要總額不超出預算即可；分項控制就是對每個預算項目都分別進行控制。l 此外，還提供了計劃預算的預警功能。可以針對各項預算設置相應的預警條件，由系統自動檢測，并及時生成預警信息傳給相關負責人。計劃預算分析：l 提供了及時、靈活的預算分析。在進行分析的過程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除的分析。l 分析內容包括預算數與執行數比較分析，預算數多個版本之間的比較分析等等。l 分析的方式在數字表示之外，還提供了多種圖形分析。l 上級單位能夠及時了解到下級各單位預算執行情況，進行分析。關鍵控制點企業經營模擬：l 集團企業進行計劃預算的編制，就是為了描繪未來的藍圖，并以此來協調各單位、各部門之間的運做，進行考核和評價。l 通過計劃預算體系的建立，可以對企業的經營活動進行模擬。由于計劃預算的內容含蓋了企業經營活動的各個環節，且計劃之間的關系完全是按照經營活動各環節之間的關系來設立的，因此通過對計劃預算數據的編制，就可以模擬出企業的經營藍圖。l 在預算編制的過程中，可以進行相關參數的調整，來模擬對企業的影響，例如銷售價格的調整對企業利潤的影響，收付款協議的調整對資金流的影響等等。應用模式分析在集團企業中，常見的資金管理模式有如下幾種：l 統收統支，企業指定資金管理部門集中管理企業資金及收付款業務，其他各部門不涉及資金收付及其他運作。該模式是指企業的一切現金收付活動都集中在企業的財務部門，一切現金支出都通過財務部門付出，現金收支的批準權高度集中在經營者，或者經營者授權的代表手中。統收統支的方式有助于企業實現全面收支平衡，提高現金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現金的流出。l 撥付備用金，資金管理部門按照一定的期限統撥給所屬部門一定數額的現金，備其使用。各部門發生現金支出后，持有關憑證到企業財務部報銷以補足備用金。與統收統支方式比較，其特點是：178。企業各部門有了一定的現金經營權。178。各部門在企業規定的現金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。178。但是其支出的報銷仍要通過企業財務部門的審核，現金收入必須集中到企業財務部門，超范圍和超標準的開支必須經過經營者或其授權的代表批準。注：此模式同樣適合于多地點辦公的單一企業

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