公司冶理層次的激勵約束機制與價值分析-文庫吧

【正文】 掙100萬的人激勵的好能掙200萬，甚至是500萬，這是正反饋。如果加上負號，會成事不足敗事有余，對這個人搞不好，他會給你搞個雞飛蛋打。這件事有切身體會了，我辦的第一個軟件公司，封閉式開發3個月，到做后期測試了，總設計師跟老板談判，要求每賣出一個軟件，要提成30%，太高了，如果這個公司如果光靠賣軟件賺錢，他的股份遠不止30%，因為是按銷售額要提30%，公司還要運作，科研、營銷、請客吃飯、打高爾夫球，他要求不給提成就給股份，要價太高了。談不攏他要走人，并真的走了。這個軟件開發就運行不下去，成了廢物，半年投入全部拋湯了。你再找他，找不到，打手機，換掉了。打官司，連人都找不著。這就是激勵出現負向，整個公司和前期投入都毀了。為什么出現這個問題？當時著急嘛。現在就接受教訓，按軟件工程方式做了，希望他不要控制我，沒有金鋼鉆，我不會攬這個瓷器活。肯定有辦法制約了。人力資本正激勵的特點，與固定資產是不一樣的，他有很高的替換成本，老板沒想到出現這么大的變故，他一走，把核心技術拿走了。我們從頭開始，就不能讓某一個人把核心技術拿走了。不能在同一個地方摔兩次，那就是愚蠢了。這就說明人是很難管的，他不是雷鋒，個人利益可能與公司利益不一樣，投資方會面臨很大的風險，由于人力資本是不一樣的，就要有一套新的辦法，這就是公司治理。怎么去解決，一般開始創業是哥們義氣，但這是不能長久的。家族企業現在非常盛行，溫州很多家庭企業被稱為溫州模式。一個打火機成本可以做到8分錢到1毛錢，批發2毛，到柜臺1元。他是在搞批量生產，一個小火機有100多家配套廠商，每一家廠商的設備都是頂尖的、進口的。就是一個小彈簧，有人專門做那個彈簧絲，有人專門做彈簧，有人做螺絲等等。許多配套廠商相互配合就存在一個互不信任的問題，在一個企業發展的初期和中期，自己家族的人最容易解決信任問題，但最后還要靠制度的方式去解決。劉永好四兄弟，后來每個人分一攤，反而親如兄弟。家族企業在初期初始階段是有好處的，到一條船在不堵漏洞就要沉的時候，再去想辦法就晚了。在這點上，溫州一些民營企業是很聰明的，后來他們發展到北京、上海時，就設計出一種股份制方式。所以家庭企業沒有絕對的好或者不好，其他管理模式也一樣，沒有絕對的好或者不好，關鍵是否適合你這個企業，這就是企業家為什么是富有挑戰性的原因。沒有任何現成的模式是可以學得到的，環境不一樣。我有個同學，他的企業做到有20多個分公司的時候他說：我現在睜開眼想的不是怎么賺錢，而是這么多人怎么發工資。換句話說，變成一種社會責任感了。所以，沒有任何一種模式不經過消化你就會接受的。即使是合伙企業、家庭企業，內部也要有個自控，有個公司治理。簡單講就是董事會與經理層分工以及一些制度安排。美國的家族企業為什么與香港、與中國的家庭企業不一樣呢？美國家族企業是家庭控股的，是分散的大股東。像福特，他家庭控股有很強的投票權，但不怎么參與經營，你說他是家族企業還是上市公司呢？都有點。惠普去年并購時，老家族的人投票反對，經理層就接了很多散戶爭投票權。實際上美國是一種公司治理模式，這種模式不管你是家族也好、國家也好，現在要把一股獨大改掉。我認為在中國，一家公司的大股東越多越搞不好。相反，搞得好的幾乎都是一股獨大的公司。中國有黨委，黨管干部，有計委、監委，有這么多機構都控制不了，要有多家大股東，那更搞不定。這中間的協調成本高的不得了，而且現在每一個大股東又不是真正意義的股東。都是國有企業有另外一個股東，都想把自己的利益先拿回去，做決策非常的難。我上個月去昆明，有個大唐電力上市公司，在全國有8個大的公司。說我們有8大股東，很好協調，一問他們是一個上級領導，這比較好一點。但有好多分散大股東的公司，協調非常難，好多機會白白浪費了。所以，我認為中國現階段把一股獨大的那一股管好就完了。你連一股都管不好，通過互相制約來管只能越來越糟。這是中國的現實，我認為管理沒有絕對好與壞之說。我是一家房地產公司的獨立董事，這家公司老總是我的一個學生，比較熟悉，我不太怕，簽字時我也能看得懂報表。證監會每一期獨立董事班都是我去講課，我自己變成了獨立董事，其實我對公司治理還是有點研究的。因此，我深刻知道協調成本很高，好多機會被浪費了，這么多家一起討論重大決策，飛機票就不得了，還不如把一家搞定就完了。這是講董事會制度安排是分散好還是一股獨大好。不管怎么說，必須把董事會和經理分工搞清楚。在中國實在是太不清楚了，太出格了，人員機構都是一塊。深圳三九集團趙新先上市公司被譴責一把，罰10萬元。我去講發展戰略，課后用餐時談到三九擴張發展遇到的一些問題，原來三九集團與三九控股的確沒有分開，趙新先把上市公司的錢跟企業集團的錢一樣調用。他為什么受罰不算治罪？因為都是國家的錢，在不同口袋轉來轉去，沒放進自己的口袋，所以不會抓起來，只是屬于違規，通報批評就沒事了，性質是不一樣的。這一次就要三分開，獨立設帳，處理好關聯交易，這點不做不能向股民交代。 公司治理制度的安排有幾個要求。第一，能否在信息不對稱的情況下選擇最有能力的人當經理。就是機制設計要能夠選擇能人當經理。這里特別強調信息不對稱，如果信息搜集全了行不行呢？行，但時間不允許。什么叫決策？就是一種冒險的權衡，只不過你覺得是否輸得起而已，當什么都是透明的時候，就不叫決策了，那叫成本核算。決策就是在信息不對稱情況下拍板，有一定的風險性；第二，這個人能不能長期關注公司的長期發展，不是搞殺雞取卵、短期行為；第三，他的利益是否和股東利益一致；第四，他對風險是不是分攤了，如果有收益的話，是否承擔著風險。一個制度的安排，滿足這四條的時候，才是好的。到此是第一段，講的是為什么要進行公司治理。因為環境發生了變化，人員、模式發生了變化，制度安排必須滿足要求。（二） 公司治理層次的戰略問題課前了解了一下三聯面臨的戰略轉型和人才培養的問題，我想增加一點發展戰略，人力資本和企業文化的關系問題，下午再講戰略層次的的財務。現在把公司治理層次的戰略問題簡要說一下。企業的一個理論問題過去叫股東利益最大化，現在叫企業經營是為利益相關者增加價值。在純資本主義時代，企業是為股東利益最大化服務的，現在叫利益相關者。比如銀行，他不是股東，員工也是利益相關者，做企業不僅要使股東利益最大化，還要使員工利益得到體現，通過客戶價值的實現來實現員工的價值。這是一個變化。再一個講公司治理，實際在講董事會與經理人分工，這種分工就是要實現一個決策、實施和控制的完整過程。股東會、董事會和管理層的角色和職責是不一樣的，這在上市公司文件中都做了規定。決策的流程：股東大會管經營范圍和經營方針，董事會負責戰略的決策和控制，管理層負責戰略的創立和實施，這是決策的分工和協作流程。股東的投資通過紅利方式來實現收益，包括公司整個運作，該投什么？公司怎么去決策？然后參加股東大會，行使自己的權力，然后有了回報，這是股東的環節。董事會首先代表股東，然后為公司帶來價值，然后批準實施等等。董事會職責只不過是在分解當中做了細化，比如決定CEO報酬，激勵管理層報酬。簡單講，公司治理戰略層次決策，包括并購、融資、出售資產等戰略決策，要建立一個戰略決策機制和決策流程。戰略問題的突出，對非競爭行業或傳統計劃經濟行業來講是一種日常經營的問題。三聯集團80年代中期，利用先進的機制進行了原始積累，由于領先一步，撿到了超額利潤。但到21世紀市場經濟充分發育了，就進入了一個充分競爭的行業，大家利潤都很低了，這時就不能再失誤了，失誤后很難彌補損失。因此，過去做什么都賺錢，有個好機制就很容易獲得利潤，現在做什么都比較難賺錢。我剛才講了，三九與三聯發展有很多類似的地方。三九85年創業，利用“三九胃泰”掘得第一桶金，然后利用他的機制在全國并購了很多企業。三九戰略中有好幾個重大失誤，這是趙新先自己親自講的。我96年給三九做MBA項目培訓時，在那里住了半個月，專門研究他的戰略。趙新先特別想搞汽車，我們堅持說不能搞，做藥的怎么能去搞汽車呢？三九并購中很多企業是不成功的，后來又調整回搞醫搞藥的主業上來了，把汽車等不賺錢的產業甩掉了，在戰略上經過一個循環回到正軌上來了。80年代，你比別人先想到一個賺錢的辦法就發起來了，現在大家都聰明起來了，就需要用另外一種機制了。讀MBA的話，這是一個一般的戰略決策框架，我就不多說了。前面是一套遠景和反饋，然后是目標分解。你看，公司遠景→戰略目標→計劃，這是把一個目標進行分解，對應的資源是公司治理結構，事業部對應業務目標以及考核等對應關系。在學校主要講下邊部分：真正到戰略層次，每個企業都有相當大的區別，反而下邊很多是很類似的。現在很多咨詢公司做的都是這個部分，比如營銷策劃、崗位考核，這都是職能級的，不是戰略層次的。一般的戰略模式是這么分析，首先要知己知彼，大的方面要分析國家宏觀經濟，企業外部環境分析，包括國家、行業、競爭對手分析、行業結構分析、企業價值鏈分析。從國家到行業到企業，然后到企業內部資源和核心能力的分析，這就是知己知彼。把知己知彼做完后，再尋找一個行業，這叫戰略選擇，然后是戰略實施，反饋叫戰略控制。所以，一個戰略目標、行業競爭對手要滲透到各個環節，都會對目標實施有影響。這是外部因素，它滲透到每個環節，每個環節都通過控制和反饋方式對它形成支撐。所以，戰略管理模式是知彼知己，然后進行選擇，做完后實施、控制、調整，任何事不是開始就成功的，而要通過不斷調整，沒有絕對好和壞，而要不斷調整。戰略僅是個大方向，這就是波特最有名的5力分析。波特是哈佛頂級教授，他寫了《競爭優勢和競爭戰略》，5力分析是做行業分析的必用工具。還有個蘇沃特分析，就是優勢、劣勢、機會和挑戰分析。這是90年代最流行的幾種分析模式。在進入一個行業時，要分析潛在的競爭對手，對方的能力、買方的能力、替代品的危險，在每個行業都會找到這種區分的要素。為什么5力分析在全世界有這么大的影響呢？現在看很普通，但80年代提出時是很完備的一個體系，任何人用這個模式去分析，基本沒有遺漏。有什么問題、什么危險，都可以分析得十分透徹，它在一個框架下建立起來了，任何一個行業進入時，卻可以做這張圖，可以比較清晰地反映出該做還是不該做。波特四肢不勤，五谷不分，你知道他出場價是多少？5萬美元以上，他從未到過中國，說你們中國人不請我，是請不起還是怎么的？我說我們請的起，清華肯定要請他來，這是管理大師級的人物。我們E—MBA準備請他到北京來講一次的。5萬美元比克林頓便宜多了，還是請得起的。哈佛是出管理思想的，并且是前瞻性的，我們是否要完全學過來呢？也不是。因為它是符合美國的管理理念的，很多美國管理理念到中國是不適用的。對此我有很深體會。學校有些人把美國很好的東西介紹到中國來，后來發現不管用。不同人抵抗力不一樣，一個藥方，有人管用，有人不管用。價值鏈分析。在企業內部分析中有個價值鏈分析，主要是分析哪些因素會產生利潤，尋找產生利潤的部門和環節。每個部門和環節，都涉及利潤和成本問題，如果內部協調成本很高，要考慮外包。要找擅長的、增值比較大的環節，而不要找不擅長的、增值小的環節。把不擅長的這種外包，不要自己去從頭做。在家里我是請保姆外包，又解決就業，又省得我干家務活。在單位，我們五年前請了物業管理，服務人員比我們正式員工還多。我們知識升值的部分，各種輔助工作、服務工作都外包。這是價值鏈分析。在講戰略時，強調幾條公司治理層次的，有整套流程和模式，做戰略時要知彼知己，有一套規范，不多說了，至于看這個報告抓住什么要點，就是每個人的悟性了。（三）公司治理中的激勵約束激勵約束在公司治理中處于核心地位。我講課擅長領域是公司戰略層次人力資本、公司戰略層次的財務、公司戰略層次的企業文化。這是一個企業領導人最重要三個東西，今天只能講兩個。公司戰略層次的人力資本公司層次的人力資本與人力資源部下的人力資源是有巨大差異的，人力資本與人力資源一字之差，有本質區別，資源可以攤入到成本當中去。比如用貨幣購買桌子，它以折舊方式進入成本；但人力資本不是這樣，他拿的工資是攤入成本的，但他是公司的一個無形資產，對這個人力資本的投入是成本還是資產，這之間有很大區別。比如你來參加培訓，肯定是要花錢的，這是成本還是資本呢？從貨幣角度是成本，但從你得到的思想的享受、對你將來工作的好處，你這個人精神上升了一個層次，人力資本價值得到了提升，因此你公司資產負債表的表外業務當中，你的無形資產是得到提升的。這點很有意思，比如你做廣告投入，是成本支出還是資產？當你高額投入廣告費的時候，一定是個成本，因為花錢了。但當你這個品牌建立的時候，進行無形資產評估的時候，這個品牌要變成資產。很多人認為廣告投入是純成本支出，實際上它是形成品牌的。很多人在資產負債表里搞不清它的位置，說：廣告支出買了什么東西？買桌子很容易知道，有了資產，廣告買了什么？買了品牌。但品牌也很有意思，像秦池酒有那么高的品牌，但一垮的時候又分文不值。紅塔山在儲時健的時候有600多億，現在一跌好幾百億。這種無形的東西是不好控制和理解的。這是講的資源是攤進成本，而資本是無形資產。治理層次上的激勵約束解決治理層次上的激勵約束不是一個部門的問題。第一，它是一個經濟學的問題；第二，它是金融學的問題；第三，它是個長期戰略問題。經濟學要解決人力資本為什么會成為資本而不是資源，金融學要解決怎么操作：你是個資本，我給多少錢？怎么定價？在解決這兩個問題時，要考慮到前面講的四個原則，在信息不對稱情況下怎么選擇，怎么風險共擔，怎么利益一致，等等，要滿足這幾個要求和條件。這個要求層次很高了，這也是為什么經濟學家、金融學家切入的原因，經濟學家中，北大的張維迎是研究信息不對稱情況下如何進行公司治理的專家。①不能把戰略方向問題簡化為激勵問題另外，有些問題攪在一起，有的公司把戰略方向問題簡化為激勵問題，把方向不明簡單理解為激勵不足。北京一家上市公司李總說銷售額上升，這幾年平穩了，再升不起來，我想辦法對員工做激勵。其實，他的員工工資在中關村一帶并不低，但人員流動很快，他很困惑，考慮是什么問題？是激勵問題，想辦法給他股權，他啊就不走了。經過交談了解，我問他：為什么這些人要走，工資高反而要走？其中兩個人住我隔壁，我曾問過他們企業狀況，他們說人心比較散，年輕人并不過于看重工資，更在乎個人成長。他們沒有看到公司的發展前景和前途，所以很多人感到該走了，不想在這公司呆了。我再了解總體狀況后，就對李總說：你的問題不是現在分不分股票股權的問題，也不是提獎金的問題，現在最主要是戰