公司冶理層次的激勵約束機制與價值分析(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 略方向問題。原來他是做電信計費的，過去他通過做電信科學關系滲透下去，很快賺了很多錢。電信分業后，使用計費系統不完全找他了，他的銷售額就停止或增長不快了，只能保幾個大的客戶，產品并未轉型，開發了兩個新產品并未成功。所以我建議他先把方向問題整好了，再說激勵問題。方向沒解決就搞激勵，餅畫的再大也沒意義。因為對大家只有餅做大了談激勵才有意義，要讓員工看見戰略方向和前景。②不能把管理不到位簡化為激勵問題還有一個是將管理不到位簡化為激勵問題。鄭州有個做電信計費和網絡維護的公司，按理說是個比較賺錢的知識型企業，他對我說：我們全員職工持股了，甚至看門的都有2萬股份。我說，完了，你肯定完蛋了。開始他們是變向集資，誰有錢誰買，看門人親友多，就買了兩萬股，恰恰剛離校的、很有沖勁的年輕人手無分文，在當地又借不到錢，就沒買。這就形成了公司核心人物沒錢買股，而一般工作人員有錢買了股。看起來好象全員持股，公司是大家的，但由于內部定價的不合理，內部積極性實際上是調動不起來的。我說你把股權搞得越復雜，對后來的影響越嚴重，在既成事實情況下，股權改造時可采取贖回、擴張，最主要還是強化內部管理，你現在遠遠不是股權問題，是管理不到位。想通過激勵解決管理問題，這是管理者的通病。在家管小孩也是這樣：我給10元錢你去做吧，你去買瓶醬油，多的錢算你的。小孩開始還可以，干一點活，你獎勵一點。通過激勵解決動力問題，這東西是不能長久的，僅僅激勵解決不了管理的問題。我現在管小孩，首先講明打醬油是你該做的，規則里頭分工就是這樣，獎勵時也講明不能因為后面有錢你才去干這個活，第一次第二次可以給錢，以后不給錢也應該做這個事情，慢慢就順了。可是光講道理是不行的，可以先刺激、利誘他上圈套，上了圈套然后再慢慢工作。企業也是這樣，慢慢再去消化這些歷史的包袱。我后來為什么從咨詢公司退出來？一是我可以做比咨詢公司更賺錢的事情，最主要是要傳播一種理念，在咨詢公司以一個項目去做還不太行，通過培訓可以把一種理念傳遞的更快一點。另外，我告訴別人這個招那個招，我自己都做不好的話，你不相信，我也不相信，所以我干脆自己也做一個企業，下海看看自己能否真正搞定一個企業，這是我做咨詢的一個感覺。很多人把管理不到位簡化為加強激勵問題。③激勵中的工資、獎金、股權的區別激勵中的工資、獎金、股權的區別。有個重要規則，就是替代成本很高的這個人，給股權；替代成本很低的人，發工資。比如打掃衛生的不需要給股權，給工資、獎金就行了。因為他對公司命脈核心沒有掌握，很容易找到這樣的人，替代成本很低。公司里不可替代的人一定要給股權；高替代成本的人就要給高獎勵，把替換成本變成獎金發出去。如果一個軟件公司有10個人不可替代，是否都該給獎金呢？這又是錯誤的思想。軟件行業中為什么有賺錢的有不賺錢的？不是軟件不需要，而是他很多內部資源沒搞定。很多軟件公司，一個項目來了，招10個人通宵達旦地做，做完后項目組解散，這個成本很低，但后續維護非常的高，因為軟件維護是互相協同的，如果一個人形成要求的話，變成每個人都不可替代，10個人在項目中的確不可替代。1997年，我參觀了IBM的一個開發基地，我對什么是不可替代有了重大的觀念轉變。事實上可以通過管理的辦法把不可替代變成可替代的，這是個相當大的學問。IBM有個開發的平臺，所有軟件人員到公司上班時都登錄注冊，有個系統分析師把某個模塊交給你，你在計算機上編程，每次回車都進入公司的數據庫，進入數據庫后你只能改你自己的，所有代碼由印度人去檢測，印度人不認識你，網上都是ABCD的符號，他與個人沒有任何源緣關系，只是評價你代碼的好和壞。再到俄羅斯去拼裝。不要認為距離是無窮遠，在網絡上就像在隔壁左右是一樣的。然后回到美國檢驗和實施。他為了不把一個人由不可替代變成可替代，花了巨大代價建立這個平臺，多了一倍的開發人員，但最大好處是沒有任何一個軟件人員能對IBM這個項目形成威脅，每個軟件人員都在為公司做貢獻，但每個人對公司都形不成制約，所以，你想走就走人。但公司一般希望長期穩定。你看微軟系統，比爾蓋茨值這么多錢絕對是個天才，可以設問：假如微軟有1萬人，為什么9999人中任何一人不會把比爾蓋茨甩掉，自己成立個新微軟呢？他有天才的控制力，軟件中這么多代碼，而且不出什么問題。與美國相比，如果美國軟件是博士水平的話，中國軟件開發只處于幼兒園水平。不要看我們的技術人員把美國的OVC用的很熟，開發的理念和控制差得太遠。一個最大的檢測標準就是：當用戶覺得你軟件出問題時，就是開發商到我這兒查錯的時候，可能要一個月半個月，改掉一個錯誤可能又出現10個錯誤，這就是中國軟件的現狀。而微軟當你今天晚上發現軟件有一個漏洞時，他晚上就能把補丁放在網站上，這是相當了得的一件事情。這么大一個系統，每出現一個問題，他馬上能找到并打上補丁，還不影響別的東西，誰能做到這一點。所以我們說比爾蓋茨魔鬼一點都不夸張，比爾蓋茨絕對不是個技術天才，他一定是個管理天才，沒有任何人能威脅微軟。我再講點中美企業的差異，中國的好企業都是政府特別捧著的；美國的好企業是政府特別限制的。美國政府整天跟微軟打官司，好象微軟是美國人恥辱似的。政府天天找他的麻煩，就是在打官司中，微軟成長了、壯大了，統治了世界。美國企業為什么可怕呀，中國企業跟美國企業比起來真是天壤之別。中間的奧妙，不要以為在哈佛學得到，不要以為請個老總講次課就能悟出來，天下沒有這么便宜的事情。所以，美國企業打遍天下無敵手。我們可以設想一下，比爾蓋茨的這套系統，我們能不能拿1000個億做出來？我告訴大家：做不出來。可以這么說，微軟在做出Windows系統的時候，他沒有花這么多的錢。比爾蓋茨身價600億美元，市值最高時達700—800億美元，后來股票下跌，他還有500—600億身價。這不是天上掉下來的，是微軟魔鬼天才的一面。他這個軟件從那么小做到這么大，沒有人能控制的了他，而且他能正常運作，出了問題馬上打補丁，這是不得了的，中國沒有哪個軟件企業可以做到這一點。這里面不僅是開發軟件的技術，還有他一整套的方法論和管理理念，這不是中國人短期內能學得到的。所以中國國際化的路是相當長的，絕對不是所謂成為世界工廠，打倒誰誰誰。你只要去看一下日本，即便是現在經濟不景氣的情況下，他在70—80年代形成世界工廠過程中形成的一整套制造業的新的管理理念。很遺憾的是中國想成為世界工廠的時候，我們根本沒有提出制造業的一點點新的生產理念來。你們知道零庫存是誰提出來的？是日本人，日本的質量控制是相當嚴格的，等等。中國人要學起來，早了去了，我們在管理的路子上還有相當長的路要走，他的整個控制和理念，不能因為日本的企業現在不景氣而否認他的管理理念和思想，日本的不景氣是因為大環境的問題，并不完全是企業的問題。這是在講激勵時講到了這個部分。說到激勵問題我們國家是有許多教訓的，例如紅塔集團的儲時健，他只所以犯錯誤，除了其它因素以外，給他的報酬太低也是一個相當重要的原因，儲時健的工資才3000多元，國家對儲時健沒有任何獎勵嘛。如果認識到儲時健對國家的貢獻，獎1個億是理所當然的。讓他憑黨性來做事，能鎖定是長期的嗎？他有黨性，他的親戚朋友十分都跟他一樣有黨性嗎？我們對企業家作用并未正確地承認。儲時健一關起來，第一年紅塔山利稅少交50—60億，第二年少交100億。現在國家稅收為什么天天去打私營企業的逃稅呀？因為國家稅收大大減少，其中煙稅是最大一筆稅，紅塔山一下子少了100多億，中央就不得了，馬上找云南換班子。我認為，“舍得拿出一勺，不至于一鍋全折騰了”。這是很簡單的一個道理，真不知國家有時是算大帳還是算小帳。包括我們講國有資產流失，我一聽這個詞就覺得很沒勁，老說國有資產流失，你們知道最大的國有資產流失是什么？是人才的流失。你以為是房子啊，那個計算機啊被人搬走了叫國有資產流失啊！國企最大的資產流失是人才，不是那些有形的東西，那總是小量的。國企最大的流失是對人才不尊重引起的流失。國有企業原來好多的技術、設備、人員老搞不好，還是因為其他的問題，對人才的認識。十五屆四中全會還寫了對企業家能力評估，但一到地方，誰也不敢背一個國有資產流失的罪名，全部停下來了。我在1999年給清華同方設計持股計劃的時候，管理層持股方案到現在都沒批下來。三年多了，領導層很明白，但擔心操作中出問題，只好停下來。其他人想別的招，冒有風險，都要冒國有資產流失的風險，近期的仰融事件都跟這個東西有關系。既然人是資本，他就要分享利潤，人力資本的最優激勵就是設計一個所有權和控制權的分享制，不僅要分工，還要有說話的權力。這是第二個結論。④期權金融學是怎樣解決長期收益和風險分攤的問題呢？現在除了職工持股外，還有個期權機制，股票期權就是用契約，現在約定未來，購買股票的價格，原理是你把餅做大后才分給你。比如同方股票，假設今天是30元，我對管理層說，如果10年以內你能讓我股價長高的話，我可以約定你10年內以30元股價購買10萬股同方股票，你就會有動力把這個餅做大。因為今天30元，10年內你把它做到50元，你每個認股權可賺20元。你如果不好好干，長不到30元以上，你就分享不到利潤。所以，期權就是一種選擇權，現在鎖定未來價格，未來可按某一固定價格來買股票，公司搞得越好，股票增值越大，你個人得到的獎勵就越大。這個機制就是在現有基礎上，餅做大了，再分你一塊。金融學的貢獻是解決風險和收益分攤的問題，不好好干就沒有收益，利益與努力程度是直接掛鉤的。金融更重要的是解決了定價問題，通過期權，公司可以算出人才在不同模式下的未來收益有多大，這就變向地給人力資本進行了定價。現在因為人才是動態的、虛擬的，定價是最難的。現在以期權方式定價還是動態的。近期美國發生安然事件后，全世界都批判這個期權方式，幸好中國在設計期權時意識到了這一點。美國期權方式有個最大的毛病就是經理人員行權時間太短，當年當月都可行使，所以美國總裁都有短期行為，他認為拿到手上是最可靠的，他寧可不要5年、10年后的回報，而要當年的高額收入。美國前10名CEO通過股票分紅收益是多少？一般是幾億美元，工資可以忽略不計，這就造成了他的短期行為。但是，當年可口可樂公司和迪尼斯公司在設計股票期權時，對他老總的定期是3年以后，你今天干得怎么樣，三年以后見分曉。這就促使他努力干好，使股票升值。我們在設計清華持股計劃時，對高管人員鎖定期是3年，一般中層鎖定期是一年，主要是考慮長期效應。這種報酬以薪酬包方式顯示，包括工資、獎金、福利以及期權計劃。工資是對簡單再生產體力恢復的補償，獎金是對超額工作的回報，長期性激勵是對你隱性的、難以監督的增長的獎勵。這種長期性激勵在國外有十多種方式。股票期權計劃是一種，MBO（管理層回報）是一種，虛擬股票是一種，武漢模式國資局買了以后讓個人分攤又是一種，還有規避稅收方式等。股票期權計劃叫SOD，員工持股計劃叫ESOP，虛擬股票是發獎金與股票價格掛鉤。管理層融資收購叫MBO，還有股票增值權計劃、帳面增值權計劃等激勵模式。⑤激勵模式的特點這些激勵模式有幾個特點：第一，不同經營模式下，經營者報酬不一樣。日本與美國獎勵模式不一樣，美國非常重視貨幣市場的現金貼現，而日本比較重視個人在株式會社當中的地位。我國是希望做幾年企業提升為廳長、局長，像經貿委的許多人都是從企業來的，把做官作為一種補償，可以享受廳局長的待遇。一般不同國家都選擇一個對自己最有利的模式。第二，不同行業經營者報酬不一樣。我做咨詢時候，有的說，制鞋行業該不該實行經營者持股計劃？我說關鍵是看你做多大，制鞋是一個非常規范、容易量化的生產流程，這個你給工資就行了，銷售人員要給提成，你實施持股越少，反而是越簡單。軟件行業必須實施管理層持股計劃，范圍取決于你的管理水平，一個公司不可替代的人越少，公司越好運作。用友集團一個特別大的好處，王文京98年到我們學院讀了一年MBA，雙休日晚上上課，他好在幾個骨干特別穩定。他后來才明白這個道理，前面也走過彎路，有個伙伴中途退出了，王文京還給他一筆錢，好合好散，那人現在做得遠不如王文京大。王總總結自己的成功有兩條：一是前10年就做財務軟件，也學多元化，不行就回過頭來只做財務軟件；二是有幾個哥們團隊比較穩定。我有個老鄉在他那兒做到副總，是五個核心骨干之一。他公司上市后，錢多得花不了。融到資后也著急，到處找項目花錢，一下子找不到新的增長點，可那么多錢要分紅啊。第一年高額分紅的時候，大家又把他批判一通，王文京覺得很冤枉，說上市公司不分紅，老百姓說我們摳門，高額分紅又說我損害股東利益。其實分紅多少是個公司決策。王文京不分紅這么多錢放在那兒也產生不了效益，他想套點現也是一個想法。第三，企業處于不同發展時期，報酬重點不一樣。企業有創業期、成長期、成熟期和再造期。創業期缺錢，產品還沒有影子，只有個餅畫在那兒，比較多的是用期股方式給大家許愿。這點前兩年北京軟件公司風起云涌看的太清楚了。股份在創業失敗后一分錢不值，成功了大家去套現的多的是。還有，在實施可變薪酬時，內部成分是怎么分配的，總裁一級的可變薪酬占90%以上，基本工資占10%左右。這個人的貧富取決于能否把公司做得更好。對一般技術人員，倒過來，可變薪酬比例較低，核心骨干可占到一半。關于這一點，不同企業不太一樣，這個計劃的實施有很多做法。股票來源也涉及很多要素，這里就不展開講了。⑥績效考核在激勵約束中除了怎么分外，操作中還要看干得好與壞，績效考核是關系激勵約束機制是否有效的最后一個環節。前面你做的都很好，最后大家一看不公平，就有意見。比如我們在學校講課，講好講壞一個樣，是沒有激勵約束機制的。我講課水平是學校前五名，但拿到的課時獎勵與水平差的人是一樣的。最后，成了憑良心干活，看到下面如饑似渴的學生，感到不能糊弄。頭天晚上就得1點睡覺，好好備課，糊弄一上午。現在備10小時課講一上午。誰考核我，沒有任何人考核。這種動力機制就不行，沒有一種評價，更不與業績掛鉤，這是個要命的問題。當然，也不是沒有管理，每學期末發給學生一張紙，對任課教師進行評價，下學期才能與教師見面。我起碼有十幾個笑臉，我說得再多的笑臉，工資不多長，房子不多分，也不給我提干，我為什么要這么好好干呢？一年兩年可以，第三年我就不愿干了。有考核不掛鉤，沒辦法做得好。對一個企業來講，怎么樣評價一個經理人的業績？有哪些方法？評價老總一般用EBA辦法，這是對上市公司使用的，對經理層多數使用“綜合記分卡”考核。對不同的人，有不同的辦法。如我們考核外包秘書，一是看是否坐班，二看接電話態度。