西方現代管理理論概述-文庫吧

【正文】 計劃是五種管理職能中最基本的。它涉及的問題是要在未來的各種行為過程中作出抉擇。其他四種管理職能都必須反映計劃職能的要求。計劃職能的主要目標是，應付不肯定性和變化帶來的問題，把注意力集中于企業的目標，使經營更為經濟合理，便于控制。計劃的種類很多，大致有以下方面： 目的和任務任務是社會賦予企業的基本職能，目的是生產和銷售有經濟價值的商品和勞務； 目標指活動所要達到的結果； 策略一表示總的方案、工作部署重點和資源的利用方法；政策指導或交流決策過程的思想或行動； 程序規定處理未來活動的例行方法和時間順序； 規則根據具體情況規定采取或不采取某種特定的行動； 規劃它是為了實施既定方針兩必須有的目標、政策、程序、規劃、任務安排、工作步驟、所用資源及其他要素的復合體，通常要有資金和預算的支持； 預算用數學表示預期結果的一種報告書，可以叫做數學化的規劃。　　(二)組織 組織職能的目的是設計和維持一種職務結構，以便人們能為實現組織的目標而有效地工作。組織結構必須反映企業的目標和計劃、管理人員可利用的職權、企業所處的環境(經濟的、技術的、政治的、社會的以及倫理的條件)，同時必須為組織配備恰當的人員。組織中的部門指的是企業中某些管理人員為了完成規定的任務而有權管轄的一個特殊的領域、部分或分支。部門可以按時間劃分(輪班制)，職能劃分(生產、銷售、財務等)、地區劃分、產品劃分(如產品事業部)、顧客劃分、市場渠道劃分、工藝或設備劃分、矩陣組織或臨時劃分部門等。 隨著企業的成長和擴大，沒有一個人能把一切決策權力都集中在自己手中，而必須把一部分決策權授予下級。因此，授權是組織中的重要問題。有效授權原則有： 按照預期成果授權給有能力達到預期成果的管理人員；明確劃分每一部門的職能界限； 明確劃分等級系列及每一等級的職權范圍； 貫徹職權一管理層次的原則，在明確劃分職能界限和等級職權范圍的基礎上，每個管理人員應該在其職權范圍內作出決策，而不應推給上一級去作這方面的決策； 統一指揮，澄清權力與責任的關系，避免多頭領導和混亂； 職責絕對性原則，由于職責作為一種應該承擔的義務是不可能授予別人的，所以上級對下級的業務工作進行工作授權和委派任務，也負有絕對的責任； 權力和責任相稱的原則，這里指的都是同執行某一任務有關的權力和責任。這兩者應該相稱，以利于任務的完成。 為了使組織職能有效地發揮作用，必須克服組織工作中的一些常見的錯誤和缺陷，如，不能恰當地擬訂計劃，不能明確劃分各部門和各層次的職權關系，不向下級授權或授權沒有節制，職權界限和信息界限混亂，權責不相稱，參謀機構運用不當，濫用職能權力或服務部門，多頭領導，組織機構重疊等。 為了健全的組織工作，孔茨提出了十五條基本原則： 目標一致原則組織機構要能促使其成員一致為實現企業目標而作出貢獻； 效率原則組織機構要能以盡可能低的成本來實現企業目標； 管理幅度原則每一個管理人員有效地管理下級人員的數目是有限度的，其確切數目決定于具體情況和對有效管理的時間要求； 分級原則從總經理到基層工作人員的每一職務的職權劃分得越是明確，就越能有效地執行決策和進行信息交流； 授權原則授予各個管理人員的職權必須恰當，以便確保他們能勝任其工作； 職責絕對性原則下級有執行上級指示的絕對責任，而上級有組織其下屬的活動的絕對責任； 權力和責任對等原則所承擔的責任不能大于或小于授予他的權力； 統一指揮原則一個人只對一個上級匯報工作的原則貫徹得越徹底，則產生的矛盾就越少，個人對最終成果的責任感就越大；職權一管理層次原則每一級管理人員應在其職權范圍內作出決定而不能把問題上交； 分工原則組織結構越能反映為實現目標所必要的各項任務和工作的分工及彼此間的協調，委派的職務越能適合于擔任這一職務的人們的能力與動機，則組織機構就越有效； 職能明確性原則對某一職務或部門所預期的成果、工作、職權及同其他職務的關系規定得越明確，則個人對實現企業目標的責任感越強； 檢查部門與業務部門分設的原則對業務部門工作進行考核檢查的人員不應屬于業務部門，而應另設一個部門； 平衡原則各項原則和技術的應用都必須根據組織結構是否符合企業的整體效果來全面權衡； 靈活性原則組織機構越靈活則越能實現其目的； 便于領導的原則組織結構的設計和授權等都必須從便于領導出發。 (三)人事 人事職能包括對職工的選擇、雇用、考評、儲備、培養和其他一些有關職工的工作。對職工進行選擇的測驗方法有以下四類： 智力測驗其目的在于衡量職工的腦力和記憶力、思想的靈敏性和觀察復雜事物相互關系的能力； 熟練和適應性測驗其目的在于發現職工現有的技術熟練程度以及掌握這類技術的潛在能力； 職業測驗其目的在于發現職工最適宜從事的工作；性格測驗其目的在于衡量職工在領導方面的才能。對職工的考評，一般采用個人品質和工作特征的標準來評價職工、特別是管理人員。其中包括的項目有：與人友好共事的能力、領導能力、分析能力、勤奮、判斷力、首創精神、業務知識、完成任務的能力、生產成果或節約費用情況、計劃和指令的執行情況等。 除了按個人品質和工作特征對職工進行評價以外，還可按目標的實現情況對職工進行考評。這主要用于目標管理中。 孔茨還提出一種對管理人員進行考評的方法，即將管理的職務進行分類，然后用一系列的問題來說明每一種職能。這些問題要能反映管理工作各種職能范圍內最主要的基本原則。 在對管理人員進行考評的基礎上，要做好管理人員的儲存工作。可以用一種儲存圖來進行這項工作。儲存圖就是一份組織圖。它按各個管理人員及其現任職務為綱，用來表示和計算整個企業所需的管理人員數及在職人員提升的可能性。在儲存圖的基礎上，可以擬訂出培訓、安排和提升管理人員的長計劃和短安排。 (四)指揮 指揮與領導就是引導下級人員有效地領會和出色地實現企業的既定目標。組織系統中指揮和領導工作應堅持三個重要原則：即指明目標的原則、協調目標的原則和統一指揮的原則。 授權則是指揮和領導的一種重要方法。激勵是指揮與領導工作的一項重要內容。激勵可以看成是一系列的連鎖反應，從需要出發，引起欲望或所追求的目標，促使內心緊張導致實現目標的行動，最后使欲望得到滿足。以往的管理學家提出了各種激勵理論，如古典管理理論中的胡蘿卜和大棒，馬斯洛的需要等級理論，赫茨伯格的激勵因素保健因素理論，弗魯姆的期望機率理論，麥克利蘭的成就需要理論等。理論研究和實際應用表明，必須以一種系統的和隨機應變的觀點來看待激勵。因為激勵問題是很復雜的，因個人的品德和情況而異。如果不考慮這些變量面應用某種激勵方法，就可能失敗。 領導一般可解釋為影響力，或對人們施加影響的藝術或過程，從而使人們心甘情愿地為實現團體目標而努力。領導藝術大致由三個部分組成： 了解人們在不同時間與不同條件下具有不同的激勵因素的能力； 鼓舞人們士氣的能力； 按照某種方式去形成一種環境，以便使人們對激勵作出反應的能力。 這些同領導方式有關。 信息交流也是指揮與領導職能中的一項重要要素。信息交流必須明確、完整，并利用非正式組織來補充正式組織的信息交流渠道。　　(五)控制 控制職能就是按照計劃標準衡量計劃的完成情況并糾正計劃執行中的偏差，以確保計劃目標的實現。在某些情況下，控制職能可能導致確立新的目標、提出新的計劃、改變組織機構、改變人員配備或在指揮和領導方法上作出重大的改變等。 控制職能可歸納出以下一些主要原則： 保證實現計設的目標。控制的任務是發現偏離于計劃的誤差，并采取措施糾正這些偏差，從而確保計劃的順利執行和目標的實現。 控制要針對未來。控制應該盡可能地建立在前饋、而不是在反饋的基礎上，以便在偏差出現之前就及時察覺并予以防止。 控制的職責要明確。實行控制的首要職責應由執行該計劃的管理人員來承擔。 控制要講求經濟效率。在選用控制技術和方法時，要注意用最小的代價來達到控制的目的。 應盡可能采取直接控制方式。在管理系統內的管理人員的質量越高，對間接控制的需要也就越少。所以，控制的最直接方式就是盡可能保證管理人員有高質量。 控制必須反映計劃的要求。因此，計劃越是明確、全面、完整，控制越是能反映計劃的要求，控制也就越有效。 控制必須有適當的組織來保證。組織機構越是明確、全面和完整，設計的控制技術越是能反映組織機構中的崗位責任制，控制就越有效。 控制必須采用適合具體人員的技術和信息。控制技術和信息是管理人員賴以進行控制的手段。但是，各種控制技術和信息對不同的管理人員有不同的意義和作用。 控制必須有客觀的、精確的和適合的標準，用以衡量一個計劃方案完成的情況。 控制必須抓住關鍵點。為了避免分散精力，抓住重點，在控制中必須抓住一個關鍵點。如何選擇關鍵點，是一種管理藝術。 控制必須主要集中于例外情況。管理人員在控制中應當只關心一些重要的偏差，即特別好和特別壞的情況。就關鍵點控制來講，管理人員必須觀察關鍵點上所發生偏差的大小。 控制必須靈活。不能把控制工作死板地同某個無用的計劃聯系在一起，以免在整個計劃失策或發生突然改變時，控制也跟著失效。發現偏差后必須及時采取行動，予以糾正。當發現偏離于計劃的誤差以后，必須采取行動，通過適當的計劃工作、組織工作、人事工作和指揮工作來予以糾正，才能證明控制是正確而有效的。第十一章 巴納德的組織系統理論 組織是一個協作的系統......一個協作系統是由許多個人組成的。但個人只有在相互作用的社會關系之下，同其他人協作才能發揮作用。 領導人應當是理想主義者，能夠在更廣闊的視野上，向既定目標頑強地開拓前進。即使這一目標需要幾代人的持續努力，也要全力以赴......正是這種理想主義，造就了我們今天的社會。沒有這樣的理想主義，我們的生活，我們的制度，乃至我們的文化，都會變得毫無意義。 巴納德 切斯特巴納德是美國高級經理人和管理學家，是社會系統學派的創始人。社會系統學派是當代西方較早出現的一個管理理論學派，決策理論學派和系統管理學派同它都有較深的淵源。該學派從社會學的觀點來研究管理，把企業組織中人們的相互關系看成是一種協作的社會系統，其理論觀點概要如下。 社會系統理論的特點是對組織的本質(組織中人的行為)進行描述性的分析。西方有的管理學者認為，管理理論可以分為三種類型，一是技術性的管理理論，如古典管理理論。它所探討的是實踐中總結出來的、對實現經營管理目的有效的各種有關管理的原理和方法，并謀求使這些原理和方法系統化。二是規范性的管理理論，如管理科學理論。它所探討的是為了達到某個特定目的，必須采取某種行動這種規范化原理。三是描述性的管理理論，如社會系統理論。它以觀察和實驗的結果來對管理問題進行解釋和預見，并進一步加以控制。從后一點講，又同規范性的管理理論沒有嚴格的界限。因為，如果采取A這種行動將產生B這種結果這一預見如能得到驗證，由此就能引申出為了達到B這種結果，就必須采取A這種行動的實踐性規范。 社會系統理論不是把作業、而是把決策作為主要研究對象的。組織中人的行為可以看成是由決策和作業兩個部分組成的。古典管理理論著重研究其作業部分，闡明最大限度地提高作業效率的各種原理和技術；社會系統理論則著重研究組織的決策過程。巴納德認為存在于組織中的是決策和調節的過程。這一特點，到社會系統理論的繼承和發展者一西蒙等人的決策理論時，表現得更為明顯。 經理人有些什么職能以及應當如何行使這些職能，是由組織的本質、特性和過程決定的。從這一點來看，闡述經理人職能的管理理論同組織理論極為近似。同時，西方有的管理學者認為，古典管理理論把組織和整個管理系統的結構作為研究對象，可以稱為宏觀組織理論；人際關系學說把組織成員的個人動機看作是最重要的因素，可以稱為微觀組織理論；社會系統理論則把上述宏觀組織理論和微觀組織理論的特點結合起來，是一種綜合性的組織理論和管理理論。 該學派創始人巴納德是一個較為嚴肅的西方管理學者。切斯特巴納德(Chester ldd．Barnad，18861961年)出生于美國馬薩諸塞州，他是通過自學成為專家的。他從原文多遍地閱讀意大利社會學家維爾弗雷多帕雷托、德國管理學家馬克斯韋伯、美國管理學家庫爾特盧因等人的著作，并應用他們的理論來研究組織問題，建立了獨創性的管理組織理論。他的代表作是1938年出版的《經理人的職能》一書，這是管理文獻的經典之作。巴納德的管理理論集中在正式組織和經理人的研究上，但其管理理論研究的方法論也有特色。 巴納德提出了有關組織和經理人職能的許多值得注意和參考的觀點。他認為，經營管理的過程就是領悟到作為一個整體的組織以及與之有關的全部形勢。這就是管理的藝術。它是內部平衡和外部適應的綜合。各級組織都是社會這個大協作系統的各個部分和各個方面。每二個組織都必須符合這些條件才能生存。，第一節 管理研究方法 在管理知識的來源上，巴納德很重視實踐經驗和對實際事務的觀察，而不大相信脫離實際的科學。他認為，前人創立的科學是有局限性的，因此必須在觀察的基礎上予以發展。在談到經理人的培訓時，他強調經理人的直覺、技術訣竅、預感等以大量經驗為依據的能力，而較少強調智力能力和學院訓練。他強調運用方案和案例來訓練經理人以及在組織中運用灌輸教導的方法。 在管理理論的建構上，巴納德主張以實踐經驗為依據，建立一個有條理的、合乎邏輯的關于一般概念的框架，以便能用以解釋實踐經驗的各項要素。他在《經理人的職能》一書中就提出了這樣一種框架。他關于組織的理論是以系統觀念為依據的，他把組織看成是一種