西方現代管理理論概述(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 開式系統，認為組織和組織中的所有人員都是尋求取得平衡(即達到穩定狀態)的系統，它們調整內部和外部的各種力量以維持一種動態的平衡。所以，他的組織理論事實上是開式系統理論的具體應用。 在管理研究的思路上，巴納德采取的是行為科學的研究思路，即以組織中人的行為作為對象，根據描述科學的方法論，運用社會學、心理學等各種學科的概念來進行分析。但是，巴納德所用的行為科學同人際關系學說的行為科學是有區別的。人際關系學說主要是以組織內部的非正式組織作為研究對象的，而巴納德則是以構成社會的基本單位正式組織作為研究對象的。人際關系學說雖然也認為正式組織是旨在實現一定目的的合理組織，但又認為正式組織只是像組織系統表和編制表那樣的形式上和規范性的社會關系。而巴納德則認為，構成現代工業社會的基本單位企業是正式組織，只有正式組織才能被看成是人類社會發生相互作用的社會過程和社會系統。正式組織中的人為了合理實現一定目的而采取各種行動。，巴納德在對正式組織進行考察時，雖然也應用了經濟學的方法，從經濟學的角度來考慮問題，但只是放在次要的地位，而主要應用社會學、心理學等，采取多學科的方法對正式組織進行考察(但他并未忽視非正式組織)，因而被人們認為采取了行為科學的研究方法。 巴納德管理理論的方法論以對職工個人和組織機構的區別和聯系為基礎，其思想中有一定的人道主義成分，表現在尊重每一職工獨立個人的人格。他指出，人際關系中的進步包含著承認職工個人的進步有著頭等的重要性；要認識到人的生活中遇到的各種互相沖突的力量，并且要找出一種恰當的平衡，要把各種差異結合起來而避免極端化。經理人的職責正在于使各種沖突的力量、各種不同的需要和目的得以維持一種恰當的平衡；人們要為社會服務，要發揮個人主動性并維持高尚的品德。 巴納德認為，每一個職工是一個獨立的個人。每個人通過各種方式來學習和了解周圍的事物，但他往往并不充分意識到自己的思想過程、自己的價值觀或行動。個人往往并不真正地了解自己。他的行動往往受到他自己沒有意識到的個人需要和情感的影響。他往往趨向于為自己的行動辯解，自圓其說，而并不是合乎理性地行動。他傾向于依據自己的直覺、預感和經驗來行事。所以，總的來說，個人的行為和思想往往是主觀的、受感情影響的、非邏輯的、下意識的。 對此，巴納德對職工個人和正式組織進行了區分。他認為，正式組織則不同于個人而是一個合乎理性的組織機構。正式組織的邏輯要傳達給職工個人。所以正式組織要由規定的目標或目的來指引，而這些目標或目的是不受個人情感影響的，是邏輯分析的結果。組織的目標或目的又分解為各種工作任務而分配給各個職工，并在組織內部實現專業化。 職工個人和正式組織的區別可用下表來表示。 職工個人 正式組織 非邏輯的思維過程 邏輯的思維過程 非正式組織 正式組織 反應式行為 決策式行為 效率原則 效力原則 自由意志 決定論 道義上的責任 法律上的責任 以協商同意為依據的權威 以等級地位為依據的權威 主觀地解釋一種秩序 客觀地勰釋一種秩序 在上述區分基礎上，巴納德區分了效率和效力。由于職工個人目標和正式組織的目標不一致，需要用效率和效力這兩條原則來解決。當正式組織運行正常而取得成功時，它的目標就能夠實現。這時，這個正式組織是有效力的。假如這個組織運行不正常而沒有實現目標，它就是沒有效力的，這個組織將崩潰瓦解。所以，組織的效力是組織存在的必要條件。組織的效率指組織中成員個人目標的實現程度。組織成員的個人目標是否得到滿足，直接影響到他們是否積極參加組織，以及對組織作出貢獻的程度。如果組織成員的個人目標不能實現，他們就會認為這個組織是沒有效率的，他們就不會支持甚至退出這個組織。所以歸根到底，一個組織的效率的尺度就是它生存的能力，即它繼續為其成員提供使他們的個人需要得到滿足的誘導、以便集體目標得以實現的能力。 組織目標的實現程度同組織的效力有關，而職工個人目標的實現程度同組織的效率有關。一個組織如果沒有效率，就不能吸引、保持、激勵成員；如果沒有效力，就無法存在。因此，盡管效率和效力可能是由不同的、甚至可能是對抗的力量來決定的，經理人都必須既維持一個組織的效力，又維持其效率。如果一個組織是無效率的，它就不可能是有效力的，因而也就不能存在。這樣，巴納德就把正式組織的要求同個人的需要連結起來了。這一論點被譽為管理思想發展的一個里程碑。第二節 經理人職能分析 巴納德認為，在一個管理組織中，經理人的作用就是在一個信息聯系系統中作為相互聯系的中心，并對組織成員的協作活動進行協調，以便組織正常運轉，實現組織的共同目標。 一、經理人的三項職能 巴納德指出，管理組織中的經理人有三項職能，建立和維持一個信息聯系的系統；從組織成員那里獲得必要的服務，以及規定組織的目標。這三項職能是相互聯系和依存的。其中一項職能自動地產生著其他兩項職能，并以它們為依據。 (一)建立信息系統 信息聯系是正式組織運轉的必要條件。要使組織中各個部分或要素連結為一個整體，共同的目標能為組織成員所接受，并使組織行為維持恰當的次序，所有這些都涉及信息聯系。正式組織的復雜性使得有必要建立一個正式的信息聯系系統，即經理人組織。經理人組織的建立包括確定和闡明經理人的職務，以及找到合適的人來擔任這些職務。經理人組織即信息聯系系統的建立包含兩個方面：一是設計出信息聯系系統的線路圖。這受到組織中勞動分工、專業化、工作地點、時間、順序、工藝技術、人們之間的協調性等影響。二是找到擔任經理人的合適人員。要使信息聯系系統正確地發揮作用就必須找到具有恰當品質和能力的人員來擔任經理人的職務，并激勵他們來充分發揮自已的才能。經理人的最重要的品質是善于領會到組織的整體性和復雜性，使組織中的各個部分協調地進行工作。因此，擇人就成為重要的工作。 (二)開展必要服務 這些服務主要包括招募和選拔能最好地作出貢獻并協調地進行工作的人員，以及采用巴納德稱之為維持組織的各種手段，如，士氣的維持；誘因的維持；監督、控制、檢查、教育、訓練等因素的維持，以此來保持協作系統的生命力。 (三)確定組織目標 組織的目標不但要由語言來規定，更要由行動來闡明，而組織中所有人員的行動的總體比語言更有說服力。因此，規定組織的目標這項職能不是某一個經理人能單獨地完成的。一項組織目標只有被組織成員接受以后才是有效的。因此，組織的共同目標必須用各個部門的具體目標來予以闡明。這事實上就是把權利和責任授予各個部門，使各個部門相互聯系協調而共同為組織目標的實現作出貢獻?！　《?，經理人的決策 經理人需要通過授權進行職能分解，授權是經理人的一種決策。這種決策包括追求的目的和達到這些目的的手段兩者在內。其結果是在協作系統的內部對各種不同的權力和責任加以安排，以便組織的成員知道他們怎樣為所追求的目標作出貢獻。 決策包含兩個方面，一是分析，即尋找能使組織目標得以實現的戰略因素；二是綜合，即認識到組成一個完整系統的各個要素或部分之間的相互關系。 影響決策的客觀要素主要有兩點，即目的和環境。經理人決策中一方面存在著要實現的目的，另一方面又存在著對實現目的起限制或促進作用的政治、經濟和社會的環境。決策的機能就是制約這兩個要素的相互關系。目的在這里之所以作為客觀要素是由于，現在的目的是過去依據當時的條件進行決策的結果。所以，現在的目的對新的決策來說，就成了客觀的事實。尤其在不是為了個人目的而作個人決定，而是進行組織決定時，組織目的對新做的決策的人來說，就是客觀的事實。 有了目的，才能識別環境中限制或促進目的實現的因素和中立的因素；反過來說，只有認識了環境以后，才能確定目的。如果對環境的認識很模糊，那就只能確定較為籠統的目的。有了一般的目的，再對環境作較具體的分析。如果對環境的認識比較具體，就能確定較為具體的目的。然后再從具體目的出發，對環境進行更具體的分析。詳細的具體目的就可轉化為實現目的的行動，目的的具體化是通過依次漸進的決策使目的和環境相互反應的過程，如圖所示。 組織的決策包括心理因素和事實因素。心理因素是在決定組織目的時必須考慮的道德因素，即以好或不好這種價值判斷為基礎的指導思想；事實因素是在一定的目的和一定的環境下必須進行決策的客觀存在。合理決策的客觀存在本質上是通過分析過程即上述目的和環境相互反應依次漸進決策過程來體現的。 以決策的客觀性為依據，可以提出戰略因素和補充因素的概念。戰略因素就是實現某種目的所必需而當時又不存在的制約因素；補充因素是除戰略因素外的其他因素。戰略因素(制約因素)和補充因素是變化的。制約因素若被控制，就變成補充因素，而其他因素可能成為戰略因素。根據在一定的時刻實現一定的目的來決定什么是戰略因素，就規定了為了實現目的而需要采取什么樣的行動?！　∪?、經營管理與道德 經理人是整個組織的構成要素，其職能包含著領會組織的整體及其有關的整個形勢。經理人職能不限于決定各個部門取得效果的技術措施，而要領會、平衡、體察和合理安排。所以，經營管理與其說是一種科學，不如說是一種藝術。一個復雜組織的共同目標分解為其各個部門的具體任務，一般看來，只要各個部門有效地完成了其任務，整個組織就有效地實現了其共同目標；但是，由于協作系統中各個部門的相互依存和影響，每一個經理人在采取行動以前必須考慮到它對其他部門的影響，考慮到它的副作用；經營管理過程就是要把各個部門結合為一個整體，要在部門利益同整體利益之間找出最有效的平衡。從這種意義上來看，經營管理過程不僅需要理性，而且需要藝術和道德。 經營管理的效果離不開領導。領導就是對員工進行激勵，使員工相信組織的共同目標能夠實現，相信個人目標能得到滿足，相信管理當局的正直可靠，通過激勵使員工產生協作性的努力。如果組織成員對組織缺乏信念，就不會有持久的協作。雖然組織成員間的協作是最主要的創造性力量，但領導是實現協作的必要條件。　　領導過程離不開技術和道德兩個方面。領導的技術方面是由個人、社會關系等特定條件決定的，同從事具體工作的能力有關，因時因地而異。領導的技術方面取決于當地環境，決定于某一環境中的當前需要，以及個人的訓練、技術、教育和生理條件，所以很難從一般的意義上來進行探討。領導的道德方面涉及到果斷性、堅持性、耐久性、勇氣等較為一般和穩定的因素，較少隨環境條件而改變。因此，管理理論應著重探討道德方面?！　?一)道德的含義 道德是指導個人行動的個人行動準則。個人會從周圍環境中學到或吸收這種行動準則。個人一般會從不同的社會環境中學到不同的行動準則。巴納德把道德定義為個人的具有一般性和持久性的個性力量和傾向，它會約束、控制或修正那些與這種傾向不一致的當前的具體愿望、沖動或愛好，而加強那些與這種傾向一致的愿望、沖動或愛好。這種傾向涉及的不是理性過程和深思熟慮，而是情緒、感覺、感情和內心沖動。當這種傾向強烈而持久時，責任感就會產生。由于行動或正確行為的準則涉及感覺和感情，一般存在于下意識狀態，所以，一個人的道德狀況往往通過行動而不是言詞表現出來。領導的實質就是為其他人提供道德準則。為了實現這一點，經理人必須真誠，并且有堅定的信念，堅信自己的行為是正確的。不真誠是很容易被下級所發現而導致人心渙散的。 (二)道德與責任心 經理人的道德準則就是他在某些具體情況下按某種方式行事的傾向。它代表著經理人的道德狀況。道德狀況同責任心是不同的。責任心是一個人的這樣一種品質，不論他的道德準則是什么，他都要在行動中把它付諸實施。責任心表示一個人堅持其準則的程度。當處于不利的環境之中，一個人可能放棄他的道德準則，而另一個人可能堅持其道德準則。堅持其道德準則的人就是責任心強的人。由于一個人有許多個人道德準則，他可能對某些道德準則的責任心較強，而對另一些道德準則的責任心較弱。但一般來講，責任心是一種普遍性的品德。在某些方面責任心強的人往往在其他方面的責任心也較強。 經理人要在道德上發揮創造性，就需要有高度的責任心、誠實和正直。高度的責任心產生于對自己的行動有益于組織這一堅定信念。經理人必須對自己的行動有信心，而不是出于恐懼、義務或督促才這樣做。如果沒有信心，經理人和組織成員的責任心就會減退，這就會使協作組織受到損失。 組織的持續發展取決于領導的質量，而這又同道德和道德上的創造性密切相關。成功的經理人必須創造出一種組織道德，以此來實現領導。這種組織道德能克服成員的個人利益，賦予公共目標以意義，創造出一種使其他激勵手段發揮作用的刺激，使個人決定更為堅定，激發起個人信念以便產生出協作所必需的團結精神。　　(三)道德準則的沖突 一個人通常有多種個人的道德行為準則，在某些情況下可能會碰到什么是正確的行為這種矛盾。道德準則之間的沖突是每一一個組織成員都會碰到的，但組織中地位愈高的經理人則其沖突愈是復雜而難于解決。如果一個人在組織中的地位以算術級數提高，則其道德準則的沖突以幾何級數增加。一個高級經理人員即使在安排自己的時間上也會碰到許多責任和義務之間的沖突。各種道德準則之間的沖突如果不予以恰當的解決，將會降低個人和組織的行動效果。經理人應該在道德準則問題上發揮創造性，培養員工忠于組織和權威的道德準則，并通過禁令、榜樣、教育、說服、任命、制裁等來影響組織成員的道德準則，以便有利于協作系統的工作。 針對各種道德準則之間的沖突。巴納德提出了三種處理方式。一是下意識地按照一種優先次序來處理(如把組織利益置于朋友利益之上)而并不去注意道德準則之間的沖突，以免自陷困境；二是制定出一種優先次序作為處理道德準則之間沖突的標準，例如，在直線人員和參謀人員之間發生沖突時，一般應支持直線人員；三是當發生沖突時，重新分析情況和提出問題，以便避免沖突?！　?四)道德準則的制裁　　面對社會中存在的多種道德準則，個人的道德準則與公認的道德準則可能符合也可能不符合，于是就產生了責任心的評價問題。例如，一個人的行為可能同某項公認的道德準則不符合而被人認為是沒有責任心。責任心正是一項