戰略管理與業務流程優化概述-文庫吧

【正文】 跨級別跨部門的戰略反饋、戰略檢討、創造性的戰略改進 6) 策略對應的 P項目的管理過程。 建立 EMT是戰略落地的高層組織保障 ? 定義 ? 總裁經營團隊是以總裁為核心的經營管理團隊，以團隊形式運作，由集團中高層干部組成，它在董事會戰略決策和授權下負責公司日常經營決策和管理，保障戰略的執行到位，對公司年度經營目標負責。 ? 經營團隊成員由總裁提議，董事會任命。 ? 職責 ? 充分理解和接受董事會決策，負責公司年度經營目標的達成； ? 負責公司年度經營目標 KPI在各中心、分（子）公司的分解，通過經營團隊會議、專題分析和研討等形式指導目標完成； ? 負責集團范圍內的資源協調、業務指導和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目標達成； ? 在集團層面領導管理體系建設、變革管理和組織建設； ? 負責集團日常事務的決策和過程跟蹤、保證管理的閉環。 ? 團隊組成 ? 總裁經營團隊核心為總裁，下設執行組和工作組；執行組參與日常業務經營決策，是總裁的日常參謀機構，以會議形式開展工作，相關決議知會董事會、工作組；工作組為業務執行機構，根據執行組要求，和執行組成員一起負責執行的到位和年度經營目標的實現。 建立 EMT是戰略落地的高層組織保障 ?團隊運作方式 ? 總裁經營團隊例行以總裁辦公會議形式開展日常經營管理，頻度為周，由總裁召集，負責對經營過程完成情況進行分析總結，布置集團周工作重點；相關會議紀要須知會董事會、工作組； ? 總裁經營團隊非例行以專題會議形式開展，主要針對市場管理、銷售管理、變革項目、預算執行、 HR建設等事關集團經營全局的專項模塊進行專題分析，專題分析結果形成行動計劃并負責傳達、跟蹤、落地；相關會議紀要須知會董事會、工作組； ? 總裁經營團隊執行組以 2月為頻度向董事會進行匯報，主要匯報集團經營指標、工作重難點問題、預算執行情況，需要董事會決策的其他事宜； ? 總裁經營團隊須保持和各中心、分（子）公司的無縫溝通，更多走到市場、客戶、員工、管理一線了解戰略執行情況，提供相關支持，保證年度經營目標的達成。 戰略市場與研發組織設計 要運作好 CPD，組織是基本保障： CPD中有四個跨部門團隊 投資評審委員會 ( I R B )高 級 副 總 裁 / 副 總 裁 ： 財 務 、 戰 略 、 技 術 、 制 造 和分 銷 、 采 購 、 行 銷 和 銷 售 、 研 發 、 用 服 、 業 務 變革I P M T無 線 管 理 團 隊I P M T固 定 網 絡 管 理 團 隊技 術 團 隊 ： 經 理 、 SE 、制 造 、 軟 件 開 發 、 資料、 產 品 數 據 管 理 中 心供 應 商 選 擇 團 隊 ： 采 購為 核 心需求 / 發 布 團 隊 ： 行 銷和銷售 制造 / 訂 單 履 行 項 目 參 與人業 務 計 劃 團 隊 ： 財 務 、成 本 為 核 心服 務 和 支 持 團 隊研發技術項 目 經 理采購 行 銷 和 銷 售制 造 、 訂 單 履 行項 目 經 理財務 保證技 術 支 持...P D T項 目 經 理C D M A / 2 0 0 0P D T項 目 經 理G S MP D T項 目 經 理寬 帶 接 入P D T項 目 經 理交換.... . ....P D T 核心 組 成 員SEP D T 擴 展 組 成 員 可 以 是 P D T 成 員 領 導 的 小 組CHARTER由 MAT制定，提交 IPMT授權 PDT執行。 MAT是 IPMT的秘書機構。 同 時 建 造 其 它 大 樓業主P M T總 承 包 商（ 項 目 團 隊 ）合同建議關 注 于 建 造 一 棟 好樓 房 并 獲 得 利 潤關 注 于 管 道業 務 的 成 功管 道 公 司總裁類 比 ： 承 建 一 棟 大 樓電 氣 公 司（ 功 能 部 門 管 理 層 ）總裁租 賃 公 司（ 功 能 部 門 管 理 層 ）總裁與 各 個 公 司 的分包合同理解： IPMT是銀行家， PDT是創業公司。 IT 推行階段 由 業 務 部 （ 事 業 部 ） 管 理 者 領 導 （負損益責任）建 立 和 溝 通 愿 景 、 使 命 、 目 標 、 戰 略 方 向 和 投 資 組 合 優 先 順 序選擇和 / 或取消細分市場建立投資標準批 準 業 務 部 規 劃 、 產 品 業 務 計 劃在 業 務 部 內 管 理 投 資授權 P D T 和 執 行 決 策 評 審對 代 表 的 功 能 領 域 提 供 執 行 指 導承 諾 和 提 供 資 源 和 資 金 以 完 成 功 能 部 門 的 交 付在 跨 項 目 間 安 排 資 源 管 道 的 優 先 分 配 順 序在 內 部 處 理 從 功 能 領 域 或 外 圍 團 隊 上 報 的 問 題支持流程改進市場技術支持財務制造開發IPMT 主席IPMT（ PMT) 什么是產品開發團隊？ 被 授 權 管 理 某 個 特 定 產 品 開 發 項 目 的 跨 部 門 團 隊 ， 在 概 念 階 段 正 式 批 準 成 立P D T 的角色？ 分 析 與 總 體 業 務 環 境 相 關 的 產 品 機 會 ， 并 根 據 最 佳 方 法 作 出 決 策通 過 有 效 的 溝 通 、 協 調 和 決 策 制 定 來 開 發 產 品對 從 概 念 到 發 布 階 段 的 產 品 開 發 負 全 部 責 任對 確 保 產 品 在 市 場 上 的 成 功 負 領 導 責 任在 合 同 限 制 的 范 圍 內 管 理 項 目 業 務 和 技 術 要 素 的 執 行什 么 是 外 圍 組 ？工 作 于 該 項 目 中 的 相 關 的 功 能 部 門 資 源 ， 包 括 在 P D T 中 沒 有 直 接 代 表 的 其 他 部 門T e a m L e a d e rP D T 由 5 8 個 從 對 項 目 成 功 比 較 關 鍵 的 領 域 來 的 成員 組 成開發市場制造測試生產財務采購角 色 和 職 責PDT 中研 中試 用服 市場 生產 財務 采購P D TI R BP D TP D TI P M TI P M TI P M T通過 PDT打通部門墻 。 。 。技 術 支 援制造研發市場采購財務P D T 經理P D T 是 在 概 念 階 段 組 建 的 。 總體職責負 責 產 品 的 成 功 、 市 場 、 開 發 、 發 布 和 質 量 等 。是 一 個 有 明 確 領 導 （ 項 目 經 理 ） 跨 功 能 部 門 團 隊各 功 能 部 門 代 表 在 全 部 產 品 決 策 中 代 表 本 功 能 部 門確 保 了 解 并 同 意 自 己 的 角 色 和 職 責管 理 和 執 行 產 品 開 發 中 的 各 種 業 務 和 技 術 要 素在 關 鍵 性 的 會 議 上 定 期 匯 報 進 展 情 況執 行 計 劃 D C P 上 簽 署 的 合 同完 成 各 階 段 的 活 動 和 交 付 件根 據 需 要 ， 主 動 從 各 功 能 部 門 經 理 和 P M T 處 尋 求 幫 助 。 使 擴 展 團 隊 成員 參 與 進 來 。隨 時 做 好 審 計 準 備 工 作團 隊 包 括 多 名 來 自 于 對 項 目 成 功 最 關 鍵 領 域 的 成 員 ：—— 研 發 、 市 場 、 制 造 、 財 務 、 采 購 、 技 術 支 援 。 。 。 及 時 決 策 和 對 角 色 明 確 定 義 是 必 須 的 。 各 功 能 部 門 的 核 心 P D T 成 員 負 責 代 表 他 們 的 擴 展 組 成 員 。在 整 個 產 品 開 發 的 各 個 階 段 ， P D T 必 須 關 注 于 作 為 一 個 整 體 的 團 隊 進 行 運 作 。項目開發團隊（ PDT）是一個重量級的跨功能部門團隊，它從概念階段到發布階段執行流程。 工 作 任 務 在 職 能 部 門 內完 成 ， 由 職 能 經 理 協 調權 力 和 責 任 在 職 能 經 理項 目 經 理 角 色 是 協 調 人 ，組 成 員 是 職 能 部 門 的 聯 絡員 次 要 的 責 任 共 同 承 擔 ， 但權 力 仍 然 在 職 能 經 理 一 方參考 S t e v e n W h e e l w r i g h t a n d K i m C l a r k : 產 品 開 發 的 革 命 職 能 結 構 “ 輕 量 級 ” 團 隊 結 構D E V S V C M K T D E V S V C M K TFMFMFM FMFMFM職能經理（ FM ）工 作 層項 目 經 理 （ P)組 長 的 影 響 范 圍組員 ( M )MMPM主管 主管項 目 經 理 在 不 同 部 門中 發 揮 直 接 的 、 綜 合性 的 影 響 ， 組 員 完 全 代表 相 應 的 職 能 部 門 項 目 的 領 導 權 及 責 任 在項 目 經 理 及 組 員 一 方 ，但 仍 保 留 與 原 職 能 部 門的 關 系 “ 重量級 ” 團 隊 結 構D E V S V C M K TFM FMFMM M MPI R B建立重量級團隊是 CPD成功的關鍵 戰略落地中的 HR組織設計 戰略落地中的 HR組織設計 1 2 3 4 戰略的組織和文化落地 戰略中的關鍵人才發展 戰略績效管理的實施 戰略落地中的業務支持保障 戰略落地中的流程、督辦和變革管理部門 戰略落地中的 流程、督辦和變革管理部門 1 2 3 4 以總辦為基礎建立執行督辦管理機制 建立分層的督辦落地流程 建立公司級的流程管理部門 落地變革的 PO部門設計 變 革 指 導 委 員 會對 變 革 項 目 的 總 體 成 果 負 責批 準 新 變 革 項 目 的 啟 動 并 任 命 項 目 組 成 員全 面 理 解 業 務 遠 景 ， 代 表 公 司 作 出 變 革 方 面 的 重 要 業 務 決 策定 期 審 視 項 目 進 展 ， 授 權 PO 監 控 、 指 導 項 目 的 運 作 ， 保 證 項 目 的 正 確 方 向對 項 目 擁 有 人 提 交 問 題 的 處 理 作 出 決 策 ， 識 別 變 革 推 行 對 現 有 業 務 的 影 響 和 沖擊 并 加 以 解 決 變 革 項 目 管 理辦 公 室規 劃 、 更 新 公 司 的 重整計劃協 調 、 推 動 跨 所 有 變 革 項 目 的 溝 通審 視 每 個 項 目 的 進 展 及 這 些 項 目 配 套 事 項 的 情 況識 別 變 革 暗 示 及 潛 在 的 風 險制 定 集 成 變 革 計 劃 ， 監 視 項 目 的 成 功 實 施向 變 革 指 導 委 員 會 匯 報 并 給 出 建 議啟 動 所 有 的 變 革 項 目監 控 項 目 結 束 時 達 到 業 務 結 果從 獲 得 的 經 驗 中 學 習 并 再 應 用教 練 、 指 導 項 目 經 理對 所 負 責 流 程 的 優 化 負 責對 變 革 項 目 負 責 （ 達 到 預 期 的 業 務 結 果 ）確 保 風 險 和 變 化 被 解 決 以 減 少 變 革 對 當 前 流 程 執 行 的 影 響P r o c e s s O w n e r sP r o c e s s O w n e r sP r o c e s s O w n e r sP r o c e s s O w n e r s項 目 贊 助 人項目 1項目 3項目 2領導 BPR變革工作的管理結構 ? 表面上：一個簡單的戰略績效管理工具，體現了從戰略目的分解到具體策略、項目、評價指標的因果關系。同時，從項目倒推到目的的邏輯關系也成立。 ? 本質上：不僅關注戰略描繪，更是戰略落地的系統機制，融入到日常工作中。 目的 目標 項目 考核 Objective Goa