tqm全面質量管理-part2-全文預覽

　　

【正文】 待現象 生產過程有不合要求的工作浪費或增值幅度很小 六個流程分析問題 現在干什么？ 什么時候干？ 由誰來干？ 在哪兒干？ 干多長時間？ 如何干？ 流程的改進形式 ?不斷改進 (Continuous improvement) ?流程再造 (Reengineering) 連續不斷改進與突破性改進的關系 突破性改進連續不斷改進ABA 連續不斷改進的活動達到頂峰 。 (一 )核心能力分析 Opportunity 機會 ：假如您 從外部環境 發現了一些顧客想要但卻又是您跟您的對手目前都做不到的事情，恭喜您，您找到了一個搶先做到就能超越對手的好機會。 ? 為了持續保持靈活變革的能力 ， 對全員的快速學習與內部知識的共享有一套完善的機制 。 ?必須實施大量的專業培訓以取得這些變革技能 。 系統化級企業的 發展問題點 經營績效好到讓人感受不到任何危機，所以對企業外部新科技、新材料、新知識、新替代性產品的出現等等新的變化缺乏危機意識或反應能力，當原來的企業競爭優勢逐漸消失成為明顯事實的時候，想改變已經來不及了，這是許多國際型企業帝國衰亡的共同軌跡。 ? 充份運用團隊協作的機動性和靈活性，避免組織結構趨于臃腫 (這是也是企業瘦身 (扁平化 )的成功關鍵 )。 企業有清楚的中心思想，能夠平衡目標與目標之間的矛盾和沖突，也能夠正確領導員工貢獻才華、參與變革、向前邁進 。 績效考核的關注焦點集中在 能貫穿過程間的控制能力的指標 (例如 :計劃直通率 ,生產直通率 )。 規范 級企業 再 進化 的 成功 關鍵 以企業愿景、價值 觀、方針目標等企業領航工具，建立清晰的中心思想， 以平衡各部門目標沖突和矛盾，調動并引導全體員工的干勁與方向感，這是企業經營者發揮領導作為實現領航使命的成敗關鍵。 ?管理者已經明白與其被動等待結果的出現，倒不如主動關注所管理的“過程”，所以會努力去分析過程，也會努力嘗試著去控制過程，因此對過程關鍵變數的透視能力也會愈來愈強，過程控制的控制點也一直在向更前沿的根源 (遠因 )推進。 ?懂得追查原因之后自然就會發現：管理權責不可能一刀切得清楚 ， 發現問題的地方未必就是制造問題(原因出現 )的地方 ， 事情的因果關系清楚了 ， 分工的權責自然水落石出 。 ?由于問題發生時通常 只追究責任， 沒有時間 追查原因，所以權宜措施多，預防措施少， 垃圾 流程多，治本流程少，所以管理上 雖然 已有 了 一些規定，但是還很難保證 問題不發生，所以產品質量說得好聽，做出來的產品卻大相 徑 庭，訂單交期拍胸脯保證，但交貨時卻常常海運變空運。 對每人所承擔的重要工作的期望結果、業績目標也都已經有了清楚的定義，而且已足以為員工指引正確的工作方向。 ?在此階段因人設事在所難免 ， 關鍵在于重要的事一定要有人管 (做好分工和授權 )。 ?做事情也沒有一定的章法 ， 張三李四各一套 ， 該聽誰的不知道 ， 所以事情的結果也常常讓人想不到 。PART 2 TQM導入常用的管理工具 策 略 展開 關鍵流程 Critical Processes 組織目標 Organizational Goals 策略 Strategy differentiator 驅動因子 Drivers 愿景 Vision 使命 Mission 價值觀 Values 關鍵績效指針 Key Performance Indicator 管理 進化 過程 的五個 臺階 基礎 級 系統 化級 標竿級 規范級 原始級 管理進化的五段變速器 企業管理階段提升論 層 級 原始級 基礎級 規范級 系統級 標桿式 管 理 特 征 作坊式管理 沒有成型的組織 老板領導一切 強制忠誠，對抗性溝通 有基本組織，形如虛設 有初步流程，大量錯誤 有很少制度，基本無效 組織架構基本完整，職能和流程重疊現象嚴重 管理體系業已成型，可執行性差 傳統職能基本具備，缺乏創新 人力資源系統缺乏規范 有良好的管理系統， 但執行力和溝通不夠 有良好的目標管理，但無系統的檢核和監督 企業文化成型，但凝聚力不夠 有良好的管理模式和系統 有切實可行的目標管理和 KPI管理 良好的企業文化 服務 思 路 突破 建立管理系統 重點是規范， 而非精細 突破 建立管理系統 重點是規范， 而非精細 保養 規范管理系統 重點是流程， 而非局部 療傷 精細化管理系統，重點是局部 KPI，而非系統 突破 重塑企業發展戰略和精細化局部，重點是戰略分析和精細化模塊，而非改善 原始級 管理 成熟度的定義 ?事情的是非對錯沒有一定的標準，全憑管理者自由心證。 ?組織的正常運作完全依靠 管理 者親自下令指揮和督陣 ， 所以領導沒有交代 ， 部屬就只能發呆 ， 大人不在家 ， 全廠就像放假 ， 當 管理者的 體力超過負荷時， 企業發展瓶頸就這樣產生 。 ?決策時要以事實為根據 ， 不要依靠臆測做判斷 (避免因誤判而重新再來 ， 損耗資源 )。 基礎 級 管理 成熟度的定義 部門、崗位的職責分工已經明確。 ?管理者只問結果不管過程，習慣被動等待問題出現時再憑經驗作出反應。 基礎 級企業 再 進化 的 成功 關鍵 ?以根源分析手法追查過程失控的原因 ， 并借此設定合理的 、 有效的過程控制章法 ， 這是排除管理障礙和避免垃圾流程出現的成功關鍵 。 規范 級 管理 成熟度的定義 ?定義 ：做事情的章法或規程已經成熟到 ：用已被定義的方法重復去做同樣的事情，每次都能重復得到同樣的 結果 (結果的 原樣重現 說明這個方法是可靠的 )。 規范級企業的 發展問題點 ?盲目追求部門個別流程控制能力的提升和部門業績目標的實現，忽略了與其它部門之間的協作關系，也忽略了個別目標之間的矛盾和相互排擠的事實，只顧自我表現甚至相互爭奪企業資源，這種情況若不能得到高層的重視和解決，則形式主義和部門本位主義將因而形成，管理也將逐漸走向僵化。 導入 內部顧客 和 團隊協作 的觀念和技能，是銜接部門間工作接口、建立系統觀念、保證部門間圓融協作的最佳手段 , 這也是打破本位主義和建立主動改善意識的不二法門。所以也都會主動熱情參與管理系統的持續優化。 ? 系統化的管理思維漸趨成熟，人人都理解自己的工作將對別人造成何種影響，也都理解前人種樹 (按規程操作 )后人乘涼 (幫別人避免返工 )的道理 (有系統觀念 )。 ? 組織的成功來自于所有的員工 。 ?改善要有意愿 、 變革要有勇氣 、 因此由高階主管展現領導功力 ， 為改革勾勒愿景 、 創造變革動機和學習氛圍是絕對必要的 。 ? 對環境的變化 (新需求、新產品、新市場、新技術 )有著靈活敏銳的嗅覺，而且最大力度地保持變革。 Weakness ：您的劣勢和弱項 ， 這 是競爭對手的 強項 ，但 卻 是您 目前還沒 做好的，采取一些措施以補強這些弱項 可能是您的當務之急 ， 否則您就得考慮從這個市場區隔中退出或轉戰其它目標市場 。 (二 )外部因素分析 優勢 /劣勢績效分析檢查表（ 1） 營銷能力 績效 重要性 特強 稍強 中等 稍弱 特弱 高 中 低 公司信譽 市場份額 產品質量 定價效果 分銷效果 促銷效果 銷售效果 創新效果 服務質量 地理覆蓋區域 優勢 /劣勢績效分析檢查表（ 2） 財務能力 績效 重要性 特強 稍強 中等 稍弱 特弱 高 中 低 資金成本 /來源 現金流量 資金穩定情況 制造能力 設備 規模經濟 生產能力 員工心態 按時交貨能力 技術和制造工藝 優勢 /劣勢績效分析檢查表（ 3） 組織能力 績效 重要性 特強 稍強 中等 稍弱 特弱 高 中 低 有遠見的領導 經理層心態 創業導向 彈性 /適應能力 內外兼修的企業競爭力構筑模型 客 客 客 客 客 市場 目標 顧客 客 支付報酬 客戶關系管理 (CRM) 競爭對手 競爭對手