久立不銹鋼集團營銷體系模式研究報告某咨詢(83頁)-銷售管理(完整版)

　　

【正文】 2003004005006001997 1998 1999 2020 2020 2020 2020 2020萬噸 2 0 . 0 0 %0 . 0 0 %2 0 . 0 0 %4 0 . 0 0 %6 0 . 0 0 %8 0 . 0 0 %消費量 增幅資料來源：華彩研究 9 2020年國內(nèi)主要不銹鋼企業(yè)生產(chǎn)能力 鋼材合計 冷軋板 熱卷板 中板 長材 其它太鋼 50 16 8 4 上海克虜伯 44 27 17上鋼一廠 65 65上鋼五廠 15 15寧波寶新 25 25張家港浦項 32 32中小企業(yè) 其它 40 合計 98 企業(yè)名稱2 0 0 5 年生產(chǎn)能力資料來源：華彩研究 10 中國不銹鋼管行業(yè)分析 不銹鋼管 2020年總產(chǎn)量 無縫管 占 ％ 焊管 占 ％ 溫州系廠商 占 70％以上 其他江浙廠商 占 ％ 裝飾用管 占 ％ 工業(yè) /結(jié)構(gòu)用管 占 ％ 廣東： ％ 江浙： ％ 花都永大： ％ 順德華豐： ％ 浙江久立： ％ 在中高端市場： 20％ 江蘇武進： ％ 其他小廠： ％ 浙江久立： 約 3％ 在中高端市場：約 12％ 九家大型不銹鋼企業(yè)合資組建新的行業(yè)巨頭！ 11 中國無縫不銹鋼管行業(yè)競爭格局分析 無縫不銹鋼管的全部為工業(yè)或者結(jié)構(gòu)用管，即其主要客戶為工業(yè)用戶或者建筑工程類客戶。 代理商體系建設(shè)目標： 建立和完善多層級代理商體系； 代理商管理制度保證代理商 戰(zhàn)略上和公司協(xié)同 ，發(fā)展上離不開久立，與久立共同發(fā)展是其 理性選擇 和唯一選擇 ！ 5 華彩認為，久立現(xiàn)階段應(yīng)該實行 —— 市場監(jiān)管下的項目代理與市場指導下的區(qū)域代理相結(jié)合的混合模式 一個原則：以實現(xiàn)久立發(fā)展戰(zhàn)略目標為中心，提升久立品牌和實現(xiàn)久立長期、快速和健康的發(fā)展 市場信息和營銷過程管理 客戶關(guān)系管理 兩個基本 三個過渡 在現(xiàn)有公司直銷員的基礎(chǔ)上培育市場管理人員 在現(xiàn)有代理公司的基礎(chǔ)上由選擇的實行區(qū)域代理 在現(xiàn)有公司直銷員的基礎(chǔ)上培養(yǎng)代理 四個建議 評估現(xiàn)有直銷人員，拿出市場開發(fā)計劃 評估現(xiàn)有代理公司，拿出市場開發(fā)計劃 制定市場管理辦法，宣灌并切實貫徹執(zhí)行 制定渠道政策（銷售政策和渠道沖突調(diào)節(jié)原則） 6 目錄： 182。報告的主要結(jié)論 182。與會決委會成員包括：浙江久立周志江董事長、張建新副總裁、蔡新強總經(jīng)理、李鄭周常務(wù)副總經(jīng)理和營銷經(jīng)理沈偉彬。 本 《 浙江久立營銷模式報告 》 是在 《 浙江久立營銷模式報告（初稿） 》 的基礎(chǔ)上，根據(jù)浙江久立營銷咨詢項目決委會各位領(lǐng)導和華彩技術(shù)委員會提出的意見和建議，修訂而成。備選營銷模式比較分析 182。浙江久立現(xiàn)有營銷模式歸納分析 182。在行業(yè)中該類企業(yè)處于領(lǐng)先地位，溫州企業(yè)聯(lián)合后可能會產(chǎn)生一定空間。但是，還沒有一家企業(yè)可以在市場中建立絕對的領(lǐng)先地位。 但是 ， 企業(yè)整體規(guī)模并不大 ， 沒有取得明顯的市場優(yōu)勢 ！ 今后 ， 隨著行業(yè)集中度的提高 ， 浙江久立將面臨更為激烈的競爭 。初步確定注冊資金為人民幣6600萬元。 主要優(yōu)勢： 在市場上具有良好的公司整體形象 —— 信譽佳 ， 質(zhì)量穩(wěn)定 ， 服務(wù)好；具有較為完整的無縫管和焊管產(chǎn)品線 。浙江久立現(xiàn)有營銷模式歸納分析 182。 理想狀態(tài)： 理想狀態(tài)是公司主要負責市場開發(fā)，對于戰(zhàn)略客戶和重點客戶由公司統(tǒng)一開發(fā)和管理，對于一般客戶，在公司進行整體市場開發(fā)的前提下，營銷員和代理商發(fā)揮自身優(yōu)勢進行客戶選擇。 該工作在營銷中的地位和價值： 意向客戶拜訪是從市場開發(fā)向簽訂訂單轉(zhuǎn)化的重要過程。 該工作在營銷中的地位和價值： 訂單生成和訂單生產(chǎn)是前期工作的總結(jié) —— 是臨門一腳！是前期工作價值的實現(xiàn)，同時，該階段工作的質(zhì)量控制對于后續(xù)的售后服務(wù)和貨款回收有著非常重要的作用。公司工作主要是完成大客戶售后服務(wù)需求的了解和跟蹤，銷售員、分公司和代理商則完成一般客戶的售后服務(wù)需求跟蹤；在明確客戶需求后，由公司統(tǒng)籌安排派出技術(shù)人員，提出解決方案并實施。 久立現(xiàn)狀： 久立目前貨款回收的狀況較好，是久立營銷能力較強的一個綜合體現(xiàn)。備選營銷模式比較分析 182。 38 意向客戶拜訪功能價值創(chuàng)造 /成本分析 意向客戶拜訪 價值創(chuàng)造： 感知和研究意向客戶的需求，為其提供服務(wù)方案 與客戶就服務(wù)方案進行溝通和調(diào)整，把客戶的意向成功轉(zhuǎn)變?yōu)楹灱s意愿。 39 訂單生成和訂單生產(chǎn)功能價值創(chuàng)造 /成本分析 訂單生成和訂單生產(chǎn) 價值創(chuàng)造： 生成最終訂單 組織采購、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)檢和物流部門按質(zhì)按期生產(chǎn)訂單，即最終實現(xiàn)訂單。 流程地位： 屬于整個營銷過程的完善和升華過程。 流程地位： 屬于整個營銷過程的價值的最終實現(xiàn)。營銷過程與功能分析 182。 客戶流失風險： 由于銷售員對客戶維護不善帶來客戶流失的風險。整體而言，公司風險相對較大； 管理上的矛盾： 部分代理公司對公司和管理不夠認同，因此久立管理代理公司難度較大，效果不好； 發(fā)展方向上的矛盾： 代理更看重自己經(jīng)濟利益，而不是久立長期的發(fā)展。理想的方法：是不是可以考慮把歷史原因厘清！再建立統(tǒng)一和系統(tǒng)的銷售模式。 銷售政策 對產(chǎn)能均衡利用導向型不夠 銷售政策問題 53 模式?jīng)_突 3，調(diào)節(jié) 沖突或調(diào)整模式 1，評估 沖突對效率的影響 2，分析 沖突的原因 處理渠道模式?jīng)_突三步曲 渠道模式設(shè)計與實際運行存在差距？ 渠道成員的客戶特點、區(qū)域劃分及產(chǎn)品類別等界定清楚否？ 渠道成員的銷售政策與管控存在失誤？ 界定渠道成員權(quán)限與職責 調(diào)整渠道銷售政策 篩選渠道成員 重新設(shè)計模式 54 渠道效率 沖突水平 0 c1 c2 渠道沖突對渠道效率影響的三種情況 渠道沖突對渠道效率沒影響 渠道沖突促進渠道效率 渠道沖突對渠道效率負影響 55 目錄： 182。 直銷營銷模式圖解與特點 57 生產(chǎn)企業(yè)通過其外設(shè)分支機構(gòu)（分公司或辦事處）直接向產(chǎn)品的最終用戶銷售產(chǎn)品，存在中間機構(gòu)，但是中間機構(gòu)不存在獨立性； 生產(chǎn)和消費雙方直接見面，雙方溝通及時，產(chǎn)品信息準確傳遞； 單件產(chǎn)品營銷成本降低，營銷成功率相對容易控制； 對營銷人員的專業(yè)技術(shù)能力要求不高，營銷人員可以專注于商務(wù)工作； 營銷風險由生產(chǎn)企業(yè)和分公司共同承擔，對生產(chǎn)企業(yè)的管理水平要求高。 企業(yè)資產(chǎn)的專用性（設(shè)備、資質(zhì)）；企業(yè)規(guī)模與發(fā)展階段；企業(yè)的資金實力。報告的主要結(jié)論 182。 71 單位成本Ue 用戶數(shù)量CdCm市場規(guī)模與渠道結(jié)構(gòu)的選擇Cd:直銷渠道下的單位用戶成本 Cm:分銷渠道下的單位用戶成本 市場規(guī)模與模式選擇 注：用戶數(shù)量和企業(yè)規(guī)模及企業(yè)發(fā)展速度有很高的相似性 久立為了實現(xiàn)跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略目標，如果單純運用直銷模式，在邊際上（即規(guī)模不斷擴大的臨界點）成本上升非常快！ 72 營銷所 需過程 尋求 機會 意向 達成 訂單 生產(chǎn) 貨款 回收 售后 服務(wù) 客戶 提升 直接銷售 遠距離銷售 (代理商 ) 直接郵寄 零售商店 分銷商 營 銷 渠 道 大 客 戶 中等規(guī)模客戶 中等規(guī)模客戶 客 戶 常見幾種模式的對比 市場開發(fā)與管理 客戶關(guān)系管理 久立目前市場功能（如：市場開發(fā)、尋求機會和客戶提升）嚴重缺位！ 73 久立營銷模式設(shè)計的基本目標 保證久立的長遠發(fā)展 久立營銷模式優(yōu)化的最根本目標是為了保證久立的長期、健康發(fā)展。同時，為了 發(fā)揮地區(qū)分公司銷售和代理商的優(yōu)勢 ，應(yīng)鼓勵其參與大客戶開發(fā)中的某些 輔助工作，并適當分配一定收益，但 客戶資源必須為公司所掌握。 81 向未來銷售模式轉(zhuǎn)化的條件和環(huán)境 公司的市場功能得到有效強化 從混合模式向以強大市場功能為基礎(chǔ)的代理商經(jīng)營模式 建立了相當數(shù)量的代理商并有合理的地域分布 公司 規(guī)模擴大，發(fā)展加快，直銷規(guī)模擴大，直銷邊際成本大幅升高 代理商和久立公司實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)調(diào) 代理商業(yè)務(wù)能力保持在較高水平 久立公司通過完善的代理商管理制度體系可以實現(xiàn)對代理商的有效管理 82 未來以強大市場功能為核心的多元代理制 久立營銷總部 代理商 B 銷售 代理商 A 銷售 新的大型行業(yè)客戶的開發(fā)和管理 共同開發(fā)提供支持 相應(yīng)回報 相應(yīng)回報 按照代理商級別及代理銷售合同負責區(qū)域銷售 久立公司強大的市場功能（掌握所有客戶信息，實現(xiàn)市場信息有效共享） 共同開發(fā)提供支持 按照代理商級別及代理銷售合同負責區(qū)域銷售 技術(shù)支持 市場支持 其他支持 客戶信息 市場信息 技術(shù)支持 市場支持 其他支持 客戶信息 市場信息 83 。 對于新的行業(yè)大客戶信息如此，對 于繼續(xù)由代理商和區(qū)域銷售分公司 主要負責維護的大客戶和一般客戶 的信息也是如此。 兼顧營銷系統(tǒng)各方利益，實現(xiàn)共同發(fā)展 營銷模式的優(yōu)化和久立未來的長遠發(fā)展顯然不能不考慮為久立發(fā)展作出貢獻的營銷員工和代理商的利益，只有實現(xiàn)了各方的共同發(fā)展，久立才能更快速、更健康地發(fā)展。營銷過程與功能分析 182。 競爭環(huán)境；社會文化環(huán)境；法律環(huán)境；企業(yè)內(nèi)部環(huán)