零售行業績效考核與傳統人事考核(留存版)

　　

【正文】 好的服務，不進入其他區域市場 企業內部分析 結構 策略 技巧 人員 類型 體系 共享 觀念 7S分析模型 業務部門的綜合分析 舉例 業績分析 資產 回報 利潤 成本結構 現金流 增長 戰略分析 主要事項分析 分析和基于事實的目標設立 市場 分析 對競爭對手的分析 比較分析 貸款規模 回報 營業利潤 成本利潤率 現金流 公司分析 行業分析 需求 供給 客戶分析 市場細分的增長 需求 討價還價的能力 外部因素 政府政策 技術 經濟 人事戰略分析舉例 企業發展階段 面臨挑戰 對應戰略 期望結果 大量、迅速招聘 管理簡單實施 擴張 把業務戰略和人員管理流程結合 如何保留核心 員工 Global workforce 引入薪酬結構 設計組織架構 明確崗位職責 設定遠景目標 進行績效管理 明確價值構成 分析人員變動 HR service delivery and infrastructure assessment 初創期 成長期 轉型期 穩定期 Reinvention 保持待遇的競爭力 保持政策一致性 容量擴張，但防止 缺損和重復 明確績效目標，確保與業務目標相一致 努力成為最佳雇主 Capacity for global expansion and cultural integration Sony 公司案例 建立業務部門的戰略 運用 SWOT分析確定 索尼公司臺式立體聲音響系統 1。根據分析，制定公司戰略 績效管理的目標設計原則 描述 建立價值創造為核心的企業理念 通過業績管理程序，聯結公司經營業績 清晰的業績指標與挑戰性目標 坦率的、公平的業績審核及反饋 系統的計劃，與其它管理程序緊密相連 如戰略規劃、預算計劃及人力資源管理等 將業績表現與激勵機制薪酬相結合 保證個人業績表現對個人有明確的后果 設計原則 以價值為驅動 業績指標透明性 系統化 /機構化 以激勵為導向 目標： 建立有效的以業績為驅動的經營和管理 資料來源 : 麥肯錫分析 目標設定依據 價值樹分解 崗位職責 客戶 企業成長 指標來源 營銷收入 營銷成本 會計報告及時性 設備完好率 客戶滿意度 市場份額 新產品收益率 勞動生產率 舉例 通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的 KPI對公司收入影響 與本崗位工作有關的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質量，同時激勵該人員的工作積極性 體現以客戶 (內部客戶和外部客戶 )為中心的經營理念 不僅關注短期財務效益，更注重中長期發展能力 說明 目標設定依據 指標來源 舉例 說明 5 、 流程 短期重點指標 集體指標 防范性指標 確保流程的正常運行 為配合集團的短期任務完成設定的指標 各部門有責任促使公司經營，因此考核總經理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（違規操作）影響企業運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度 協調開通及時率 市場響應及時率 話務量增長 用戶數增長 凈營運資產貢獻率 重大故障 網絡安全 重大投訴 安全生產 目標設計的思路 外部導向法 —— 標桿基準法 指標X A公司 B公司 C公司 基準公司 本公司 差異 標桿基準