epc模式下武漢長江隧道成本管理與風險控制(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 實際生產中的重要作用。這可以為了解實際工程承包市場的需求以及具體的生產實踐活動提供積極的指導。 EPC總承包模式與傳統模式之比較EPC(設計一采購一施工)總承包模式一般是指由一家承包商或承包商聯合體對整個工程的設計、采購、施工直至交付使用進行全過程總承包的方式。業主僅大致提出投資的意圖和要求．其他工作均由EPC承包商來完成。EPC總承包模式的概念側重于承包商的全過程參與性，承包商作為除業主以外的主要責任方參與工程所有的設計、采購及施工。其結構如圖l所示。．1 業主對整個工程負責的程度較低。業主將工程的設計、采購、施工和試車服務工作／工程驗收全部委托給EPC總承包商負責組織實施，其只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。具體組織實施的程度較低。這樣使總承包商更能發揮主觀能動性，運用其管理經驗，為業主和承包商自身創造更多的效益。．2 由承包商承擔大部分風險。一般認為，在傳統模式下，業主與承包商的風險分擔大致是對等的。而在EPC模式條件下。由于承包商的承包范圍包括設計．因而很自然地要承擔設計風險。此外．在其他模式中均由業主承擔的、一個有經驗的承包商不可預見且無法合理防范的自然力作用的風險．在EPC模式中，也由承包商來承擔。這是一類較為常見的風險．一旦發生．一般都會引起費用增加和工期延誤。在其他模式中，承包商對此所享有的索賠權在EPC模式中不復存在，這無疑大大增加了承包商在工程實施過程中的風險。．3 由業主或業主代表負責管理工程。在EPC模式條件下，業主不聘請“監理工程師”來管理工程．而是自己或委派業主代表來管理工程。EPC合同條件第3條“雇主的管理”中規定。如果委派業主代表來管理．業主代表應是業主的全權代表。如果業主想更換業主代表，只需提前14天通知承包商．不需征得承包商的同意。而在其他傳統模式中。如果業主想更換工程師，不僅提前通知承包商的時間要大大增加，且必須得到承包商的同意。由于承包商已承擔了建設工程的大部分風險。所以，與其他模式條件下工程師管理工程的情況相比，EPC模式條件下由業主或業主代表來管理工程顯得較為寬松．而且也不太具體和深入，對承包商提交的文件僅僅負責審閱，而在其他模式中則是審閱和批準。對工程材料、工程設備的質量管理，雖然也有施工期間檢驗的規定。但重點是在竣工檢驗上，必要時還可能要進行竣工后的檢驗。．4業主只與EPC總承包商簽訂一個工程總承包合同，且采用總價合同。而設計、采購、施工的組織實施在EPC總承包商的統一策劃、統一組織、統一指揮、統一協調下進行．并受到全過程控制?？們r合同并不是EPC模式獨有的，但是，與其他模式條件下的總價合同相比．EPC合同更接近于同定總價合同(若法規變化仍允許調整合同價格)。通常，在國際工程承包中，同定總價僅用于規模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規模都比較大且工期比較長，還具有相當的技術復雜性。因此．EPC模式在合同選擇上具有獨到之處。這也意味著EPC總承包商要承擔更多的責任和風險。當然也擁有更多獲利的機會。．5 EPC模式交易的成本低。采用EPC模式的工程項目，主要合同只有一個，招標、合同談判的成本低．合同又是同定總價合同，因此一般合同實施中的由于工程變更、索賠等原因使T程費用增加的機會將會減少．由于合同爭端所導致費用增加的可能性也比較?。w上工程的交易成本較低。 EPC項目的特點由于EPC項目是由工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作．并對承包工程的質量、安全、工期、造價等全面負責。因此與其他項目相比有其自身的特點：a)經濟性高。由于EPC總承包模式的基本出發點在于促成設計和施丁的早期結合．以充分發揮設計和施工的優勢，從而提高項目的經濟性，便于進度控制和投資控制。促進項目的集成管理，因此，對于EPC項目來說，其整體經濟性較高：b)規模大。因為EPC項目都是一些大型的建設項目，比如電站、石化工廠、冶金、交通工程等，涉及到工程的設計、設備的采購和建設施工以及整個項目的試運行。因此一般來講。項目的規模都比較大：c)周期長。EPC項目從立項開始到項目竣工驗收以后交付業主使用的時間一般為3～5年，有的長達10—15年或更長：d)涉及面廣。EPC項目所涉及的利益相關者多，關系復雜，特別是一些國際工程項目；e)總價同定按照FIDIC合同條款。EPC項目一般采用項目總價同定的合同方式：f)風險高。EPC項目要比設計或施工等單項承包復雜得多。風險也大得多，因為它必須承擔設計、采購、施工安裝和試運行服務全過程的風險。所以總承包項目風險控制的難度必然更大。 EPC模式下風險管理分析通過以上對EPC模式基本特征以及EPC項目特點的分析可以看出。與傳統項目相比，EPC的總承包商需要承擔更廣泛的風險責任。主要表現在以下幾個方面。．1采購風險由于EPC項目中設備材料費用占工程總投資的比例很高．對采購過程中的風險進行有效的分析和控制尤其重要。在采購過程中遇到的主要風險有：技術指標、供貨能力、運輸損失和采購價格等。．2合同風險合同風險包括合同條款風險和合同管理風險。合同條款應本著平等、公平、誠實守信、遵守法律和社會公德的原則，對每一條款都應仔細斟酌，避免出現不平等條款、定義和用詞含混不清、意思表達不明的情況。還應注意避免合同條款的遺漏和對合同類型選擇不當。．3政治風險政治風險是指項目違背有關法律與政策，甚至會對社會安定造成影響。對于EPC項目而言，大型的國際建設項目較多，必然會涉及政治風險。2005年11月，中國出口信用保險公司正式發布了《國家風險分析報告(2005)》，該報告對全球60個國家的基本信息、政治經濟和社會發展現狀、市場機遇與風險狀況進行了分析并予以評級。指導企業來防范風險。．4經濟風險經濟風險是指在經濟領域中各種導致企業的經營遭受厄運的風險。由于EPC項目的周期較長，很容易受到經濟危機和金融危機、通貨膨脹或通貨緊縮、匯率波動等因素的影響．如匯率的波動會給項目利潤帶來影響。．5組織風險組織風險中的一個重要來源就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用三個要素之間的矛盾。三要素的關系是相互依存、相互制約的，不合理的匹配必然導致項目執行的閑難．從而產生風險。EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質要求也是有別于傳統的施工企業的領導班子的。在從事EPC工程項目的公司中。一般采用強矩陣式的組織結構，即根據EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組(WorkTeam)的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動。因此項目組的建設對項目能否順利進行起著很大的作用。組織中的團隊精神和文化氛圍會導致一些風險的產生．如團隊不能協同合作和人員激勵不當會導致內部不團結、人員離職等。．6技術風險技術風險包括項目的技術結構、項目的規模以及項目實施方的技術能力和經驗。技術方面的成熟度、復雜度決定了EPC項目技術風險的大小。 EPC模式想的風險管理策略EPC總承包商應密切關注工程實施的全過程．并全面地、認真地研究風險因素和可以采取的減輕、轉移風險、控制損失的方法。同時必須結合EPC合同條款中對應于所調查情況有關風險的條款進行深入的分析。一般應考慮以下幾個方面。．1 注重市場調查和現場考察市場調查除了要了解工程所在地的政治、經濟、社會風俗、自然環境，以及出人境、進出口、外匯、稅收等政策和法律規定外．還應充分了解勞動力、材料j設備的市場價格及其變化規律，分析市場的潛力與前景?，F場考察應將與業主所提供的有關工程資料和設計要求結合起來進行分析，以便預先發現設計與施工中可能出現的不利情況．采取相應的措施并反映在報價中。．2爭取合理的合同條款這是常見的減輕或轉移風險的重要方式。承包商應對招標文件中的合同條款逐條加以認真的研究．對可能招致風險的問題．爭取在合同談判階段，通過修改、補充合同中的有關規定或條款來解決。．2．1支付條款應當十分明確地規定工程款的支付時間、逾期增加利率等條款．對于銀皮書中對應的第14條相關條款：14．14．14．14．114．114．15要仔細研究：對于簽訂合同后因政府法令、政策改變而引起的費用增加，可以要求業主根據實際情況給予補償：如果招標文件中未列入調價公式，則應爭取主動列入等。．2．2增設保值條款在簽訂合同時．如果用工程款的當地幣種計價，支付一定比例的外幣，最好采用固定匯率，以防止外匯風險的發生。也可采用將當地幣種匯率與美元匯率(或其他硬通貨幣匯率)掛鉤、規定一個幅度的方法。規定在幅度之內，價格不變，在幅度以外，則按美元(或其他硬通貨幣)匯率變動幅度相應調整其價格，這特別適用于用2種以上貨幣支付的合同。例如條款14．15(支付的貨幣)規定，合同價格按合同協議書規定的貨幣或幾種貨幣支付．具體可以在協議書中明確下來。．2．3增設風險合同條款這一點尤為重要。通常工程承包合同中都有不可抗力條款。但對于不可抗力的含義，各國的解釋不盡相同。如專制行為政府規定的全面性增加稅收、物價上漲等)，在許多國家不被視為風險因素，但承包商又必須執行。如不針對這類風險規定相應的補償辦法。承包商必然要蒙受重大損失。例如合同第19條中關于不可抗力的規定，其中第19．5(不可抗力影響分包商)一節就涉及到政治風險、自然風險和合同風險。．2．4參加外匯保險向保險公司投保匯率是可行的辦法，雖然承包公司因此要繳納保險費．但卻可避免因匯率劇降而吃大虧的風險。．3 采取切實可行的技術性措施技術性措施應體現可行、適用、有效性原則。主要有預測技術措施(模型選擇、誤差分折、可靠性評估)；決策技術措旌(模型比選、決策程序和決策準則制定、決策可靠性預評估和效果后評估)；技術可靠性分析(建設技術、生產工藝方案、維護保障技術)。．盤t14．12(不可預見的困難)一節中規定，承包商被認為已取得有關風險、意外事件和其他情況的全部必要資料；接受預見到的為順利完成工程的所有困難和費用的全部職責。這就要求承包商具有非常好的誤差分析和可靠性評估的預測技術。．4采取綜合措施．努力降低成本在投標階段，總承包商所投的技術標一定要為實施階段的設計、施工及設備采購留有余地。設計階段應該用“價值工程”優化設計，在滿足業主要求工程功能的前提下．革新挖潛，合理降低成本，使功能和成本達到科學配置：要選擇可靠、信譽較好的供應商，以簡化、縮短采購過程，有利于控制工期，同時要做好供應商之間的協調工作，設備最好由供應商直接運到施工現場；在施工中應盡可能減少設計變更，減少工程變更費用，合理組織施工，加強成本、質量、進度控制，將項目的設計、采購、安裝有機地結合在一起．以確?？偝邪痰膶嵤┬б?。．5盡可能地轉移風險轉移風險的方法主要有參加保險和向分包商轉移風險等方式。參加保險是EPC合同條件下承包商轉移風險的主要途徑，合同第18條中關于保險的規定，涉及到財務和建設成本風險、合同風險、設計風險．環保健康風險和安全事故風險等；向分包商轉移風險是國際承包商常用的轉移風險方式，在分包合同中．通常要求分包商接受雇主合同文件中的各項合同條款，使分包商負擔一部分風險。如有的承包商將雇主規定的誤期損害賠償如數訂人分包合同．熟悉國際慣例的分包商都能接受這類條件。由于EPC總承包模式既可利用承包商在設計、設備采購和項目管理方面的技術優勢。又能使業主在設計方案、設備采購和施工招標上擁有一定的選擇權，并對總承包商包安全、包工期、包質量、包合同總價、包形成生產能力，因此EPC總承包模式在國際上的應用十分廣泛，目前在國內也逐步得到大型工程項目業主的青睞和選用。但在EPC項目中。要積極采取對策來回避、減輕、預防和分散總承包項目的風險，項目的管理者必須具有強烈的風險意識。學會從風險分析與管理的角度研究合同的每一項條款，對項目可能遇到的風險因素有全面且深刻的了解．不斷完善風險管理體制，適應國際競爭的需要。這樣才能在激烈的市場較量中第四章 EPC模式下的成本控制 項目成本及其管理分類如下圖所示，表示了常用的項目成本分類方法。圖41 項目成本組成EPC工程項目成本管理需要從全過程和全方位去控制工程設計、采購、施工各個環節, EPC的總承包商強調全過程的成本控制,充分考慮各種影響項目總成本的因素,通過采取一定措施使項目的總成本最小化。EPC項目實施的各個階段的成本控制有不同的側重點。成本控制在設計階段有兩個目的:一是減少直接成本,包括各種材料、設計人工時、設備的消耗等等。二是降低最依賴于設計的實體項目所需的設備、材料、施工和安裝成本。設備、材料、施工和安裝成本是由設計階段決定、設計階段需要考慮下游采購和施工需要,通過選擇最優設計方案可以使項目總成本最低。因為影響總成本的最大的是項目設計,從而設計階段是降低EPC總成本的關鍵所在。占總成本的比重最大的是采購階段費用，從而從某種程度上可以說項目采購成本控制的成敗決定了項目成本控制工作的成敗。成本控制采購階段的重點就是與戰略供應商之間建立合作伙伴關系，雙方互通信息、共同解決項目執行中出現的問題，達到雙方共贏的局面。對于包工 各環節成本控制EPC模式下的工程造價控制的關鍵環節包括設計階段、采購和施工階段。根據國內外統計數據,在三個階段中成本發生的比例為:設計,占投資總額的5%，設備、材料采購成本約占75%，施工成本約20%。每個階段的成本控制,也有各自不同的特點。針與不同的特征,不同的成本控制應采取相應的措施。項目建設的源頭是設計階段, 整個項目成本中這一階段的工作的影響是最大的。一個精心設計的優化設計方案,可以大大節省投資。同時一個設計的過程中小的錯誤往往造成項目總投資的巨大浪費。盡管總投資額中設計費占的比例很小，可是整個項目的造價中設計階段的影響程度卻是最大的，設計階段的小小變化卻會引起總成本的大大的改變。所以，設計階段是在EPC管理模式下，成本控制最行之有效的階段。在設備材料采購階段，所發生的設備材料購置費用占總投資額的比重最大，因而成本控制的空間也十分巨大。在設計方案確定以后，項目成本控制的重點是設備材料采購階段。施工階段是成本控制最復雜、變更工作量最大的階段，也是決定項目建設質量好壞的最主要的階段。因此，施工階段成本控制的思路是一方面抓好變更費用的控制，另一方面集中精力和資源，全力抓好工程施工建設