華彩咨詢_xx集團母子公司管控培訓(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 42操作管理型實例： seven－ eleven便利店組織結(jié)構(gòu)社長資金部證券部會計部人事部培訓部廣告部各地管理部及分店地區(qū)綜合部食品部雜貨部銷售促進部設(shè)備部建筑管理部建筑部會計管理部事物管理部會計支持部法律部行政部涉外部經(jīng)營委托部招聘支持部第一招聘部第二招聘部物流部品質(zhì)管理部會計管理本部總務本部業(yè)務本部招聘本部運作本部物流管理本部商品本部信息系統(tǒng)本部建筑設(shè)施本部財務本部預算部營業(yè)企劃部對外關(guān)系部經(jīng)營企劃部企劃室監(jiān)察室系統(tǒng)企劃部營業(yè)系統(tǒng)部訂貨會計系統(tǒng)部43三種管理模式的混合運用管理模式是一個層級概念，企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展狀況和目標愿景，進行合理選擇：總部運營主體 運營主體三種管理模式多層混合運用總部運營主體運營單元運營主體運營單元 運營單元 運營單元三種管理模式三種管理模式三種管理模式兩層運用44目錄182。 母子公司管控的模式182。 母子公司管控界面182。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務管控182。 母子公司管理的實現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個組織182。 兩個管理一個環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預警管理，界面如何劃分？界面如何劃分？管理的平臺如何搭建管理的平臺如何搭建對子公司管些什么對子公司管些什么45中國企業(yè)的母子公司管控必須解決子公司的法律地位問題1，母公司的干預是否有法理依據(jù)？2，子公司是否具有完整的決策權(quán)？3，對子公司干預的實際困難何在？一股就靈，一包就靈的神話！46 總部（母公司） 子 公 司全 資子公 司控股公司 參 股 子 公 司 資本關(guān)系出資人經(jīng)營層首先，總部（母公司）就是股東、出資人！47其次母公司是戰(zhàn)略運籌和宏觀調(diào)控者股東會董事會經(jīng)理層委托委托執(zhí)行董事長（ CEO)非執(zhí)行－董事長CEO執(zhí)行總經(jīng)理（常務）股東會集團子公司委托委托執(zhí)行－戰(zhàn)略，營運非執(zhí)行－財務管控戰(zhàn)略執(zhí)行單元戰(zhàn)略制定單元48第三，戰(zhàn)略管理構(gòu)成多層次利潤模式產(chǎn)品利潤，企業(yè)利潤和集團利潤產(chǎn)品利潤－－差價，企業(yè)利潤－－產(chǎn)品組合，周轉(zhuǎn)，管理集團利潤－－多種產(chǎn)業(yè)，商業(yè)模式的組合49例如－ walmart利潤結(jié)構(gòu)設(shè)計第一層次；銷售毛利，團體會員 ,賣場費用，展示與銷售功能第二層次：商品組合，賣場立體化 ，連鎖效應第三層次：帳期理財，消費貸款第四層次：商業(yè)地產(chǎn)第五層次：物流集中，物流地產(chǎn)第六層次：自有商品，買斷產(chǎn)品，獨家代理第七層次：代客采購，成為進出口商第八層次：投資銀行功能，咨詢功能第九層次：多種賣場組合第十層次：知識與信息流動，數(shù)據(jù)挖掘50集團總部的核心職能定位 核心職能集團總部?上層宏觀調(diào)控中心?戰(zhàn)略管控中心?投融資決策中心戰(zhàn)略投資?制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向?進行投融資管理，協(xié)調(diào)企業(yè)在資本市場的運作?根據(jù)業(yè)務邏輯批準有戰(zhàn)略意義的決定?保證實現(xiàn)利潤最大化，關(guān)注凈資產(chǎn)回報率（ ROE）?管理投資者關(guān)系 /法律 /稅務 /審計 /公關(guān)財務管理?從集團整體出發(fā)、從財務分析到目標的制定和分解?加強集團范圍內(nèi)各運作層次的審計監(jiān)察工作?建立規(guī)范的商業(yè)化平臺，優(yōu)化集團范圍內(nèi)資金運作人力資源?明確人力資源管理框架制度?對事業(yè)部高層人員進行考核和任免信息?負責信息管理統(tǒng)一規(guī)劃，對具有通用性的應用系統(tǒng)和技術(shù)進行統(tǒng)一選型51事業(yè)部的核心職能定位 核心職能事業(yè)部? 資源配置中心? 業(yè)務決策中心? 業(yè)務管理中心? 利潤中心? 連接總部和的紐下屬公司紐帶? 公司利益在本事業(yè)部的代表業(yè)務決策? 分析本事業(yè)部業(yè)務經(jīng)營情況，確定業(yè)務組合? 匯總審核下屬公司的年度經(jīng)營計劃并形成本事業(yè)部的年度經(jīng)營計劃? 匯總評估下屬公司投資需求，制定事業(yè)部投資計劃? 負責本事業(yè)部市場拓展? 本事業(yè)部資源的規(guī)劃和獲取，人財物的調(diào)配業(yè)務管理? 制定具體財務目標，執(zhí)行總部的財務制度? 分解各下屬公司經(jīng)營預算指標，進行預算審核，跟蹤和考核預算執(zhí)行? 進行事業(yè)部財務分析? 制定事業(yè)部的人力資源管理制度，下屬公司高層任免、績效指標制定并考核、組織和培訓規(guī)劃? 檢查監(jiān)督下屬單位的執(zhí)行情況? 重大事項報批信息? 明確事業(yè)部獨有的系統(tǒng)需求，進行相應的系統(tǒng)選型52下屬公司的核心職能定位 核心職能下屬公司?業(yè)務運作層?利潤分解指標考核?成本中心 /考核業(yè)務運作?執(zhí)行本公司經(jīng)營計劃?落實日常運營?進行日常的信息系統(tǒng)運行維護、管理和支持?優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本?確保運營安全?保證員工隊伍的穩(wěn)定53目錄182。 母子公司管控的模式182。 母子公司管控界面182。 母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財務管控182。 母子公司管理的實現(xiàn)－－一墻一網(wǎng)四條線四個組織182。 兩個管理一個環(huán)境－戰(zhàn)略績效與預警管理，戰(zhàn)略怎么管戰(zhàn)略怎么管人力資源怎么管人力資源怎么管財務怎么管財務怎么管54母子公司管控財務管控戰(zhàn)略管控 人力資源管控55母公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略三者之間的關(guān)系是什么？戰(zhàn)略管控56各層次戰(zhàn)略計劃的側(cè)重點各不相同公司事業(yè)部業(yè)務單元? 遠景目標? 長期 /財務目標? 事業(yè)部組合? 投資分配? 大型發(fā)展機遇? 業(yè)務單元組合? 投資分配? 相關(guān)增長機遇? 創(chuàng)造和利用協(xié)同效應? 發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭? 如何競爭– 價值定位– 競爭優(yōu)勢來源? 相關(guān)增長機遇57公司產(chǎn)業(yè)性質(zhì)組合策略 解決多元化問題退出性產(chǎn)業(yè)風險投資性產(chǎn)業(yè)準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務性產(chǎn)業(yè)58和記黃埔七個產(chǎn)業(yè)之間的互補94年 95年 96年 99年 2023年 2023年 2023 2023年能源業(yè)務電訊業(yè)務財務與投資物業(yè)發(fā)展與控股整體表現(xiàn)零售及其他產(chǎn)業(yè)港口業(yè)務基建業(yè)務59中信泰富的產(chǎn)業(yè)投資周期94年 95年 96年 99年 2023年 2023年 2023 2023年住宅業(yè)務基建業(yè)務 電訊業(yè)務60交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性由上至下? 公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標? 公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個事業(yè)部? 公司將分解目標傳達給各事業(yè)部，由各事業(yè)部根據(jù)規(guī)劃制定事業(yè)部的戰(zhàn)略? 事業(yè)部再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元，由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導層資料來源：華彩公司事業(yè)部由下至上? 各業(yè)務單元將業(yè)務單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受事業(yè)部的審核? 各事業(yè)部將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導層匯報，接受指導和審查? 最高領(lǐng)導層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標審核各事業(yè)部的戰(zhàn)略，確保各事業(yè)部戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致業(yè)務單元業(yè)務單元 業(yè)務單元 業(yè)務單元61高層領(lǐng)導以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個方面提出質(zhì)詢XX業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個業(yè)務單元的領(lǐng)導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其業(yè)務單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個業(yè)務單元領(lǐng)導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門 “代筆 ” 的！62財務管控財務政策與制度全面預算管理核算網(wǎng)路管理會計偏差分析與審計63財務報告財務報告與分析與分析資金管資金管理模式理模式內(nèi)部控內(nèi)部控制體系制體系集團財務管控模式預算與業(yè)績預算與業(yè)績評價體系評價體系財務職能定位是定位在集團的統(tǒng)一財務管理平臺還是業(yè)務單元各自為政最佳實踐表明預算和業(yè)績管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實、統(tǒng)一的會計語言，如何通過規(guī)范報告體系和財務分析提供決策支持財務部門應當采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務單元財務職責如何劃分？是統(tǒng)籌管理還是分散運行，統(tǒng)籌管理下如何實現(xiàn) 流動、安全、盈利、時效這四大關(guān)鍵點如何保證整個集團在業(yè)務和管理上規(guī)范運作，規(guī)避風險確立正確的財務管理模式是實現(xiàn)集團有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團總體管控模式以及促進戰(zhàn)略實現(xiàn)財務管控模式64一，集團公司集權(quán)式財務管理體制的框架設(shè)計　　 1, 集團母公司的財權(quán)配置　　 a,分割財權(quán)的主體是董事會（或經(jīng)理辦公會） —— 總經(jīng)理 —— 財務副總經(jīng)理 —— 財務經(jīng)理（財務部）及財務職能處室，四個層級行使財權(quán)　　董事會享有的財權(quán)是對重大財務事項，如重大投資、籌資、資本及資產(chǎn)變動、利潤分配等行使最終決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。 b,總經(jīng)理享有執(zhí)行董事會所授予的財權(quán)，即作為公司行政總負責人的財務管理權(quán)限。 c,總經(jīng)理把專職財務管理權(quán)授予財務副總經(jīng)理，同時把部分財權(quán)授予其他副總經(jīng)理。 d,財務副總經(jīng)理行使部分日常財務決策權(quán)、指揮權(quán)和控制權(quán)，并授權(quán)財務經(jīng)理行使日常財務管理權(quán)。 e,總經(jīng)理對財務副總經(jīng)理、財務副總經(jīng)理對財務經(jīng)理依法進行財權(quán)的制衡和監(jiān)督 f,財務副總經(jīng)理和財務經(jīng)理對其他領(lǐng)域如生產(chǎn)、銷售、人事、研究與開發(fā)等以及下屬子公司的主管領(lǐng)導進行專職財務約束和監(jiān)督。 g,另外，監(jiān)事會享有對董事會和經(jīng)營班子的財務監(jiān)督權(quán)。　65　　　在集權(quán)式財務管理模式下，母公司憑借其原始資本的權(quán)力，將子公司的重大財權(quán)集中到母公司，并把母公司的財務管理權(quán)力滲透和延伸到子公司：　　（ 1）母公司應牢牢把握以下融