時(shí)代光華目標(biāo)管理講義-資料下載頁

【導(dǎo)讀】管理學(xué)家們曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗(yàn)。試驗(yàn)內(nèi)容是把二十個(gè)學(xué)生分成兩組進(jìn)行摸高比。賽，看哪一組摸得更高。度；第二組規(guī)定每個(gè)人首先定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，比如要摸到。試驗(yàn)結(jié)束后，把兩。摸高試驗(yàn)證明了一個(gè)道理：目標(biāo)對于激發(fā)人的潛力有很大作用。價(jià)還價(jià)的余地，但并沒有自主權(quán)。“目標(biāo)管理”采用員工自我管理的方式，上級通過分權(quán)和授權(quán)來實(shí)施例外控制。進(jìn)；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則根據(jù)上級制定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，由考核部門評價(jià)成果并提出改進(jìn)意見。總之，目標(biāo)管理在實(shí)現(xiàn)效率提高的同時(shí)，又提高了員工素質(zhì)，增進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)。下面是有關(guān)目標(biāo)管理的命題，請?jiān)谀阏J(rèn)為正確的命題后的括號內(nèi)打“T”號。目標(biāo)管理是通過目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，層層分解下達(dá)目標(biāo)，使任務(wù)到人、責(zé)任到崗的一種管理方法；年新增西式糖果業(yè)務(wù)，并通知全公司所有部門和員工做好準(zhǔn)備。理解這一點(diǎn)是掌握提高業(yè)績型目標(biāo)管理的鑰匙。基層單位負(fù)責(zé)人根據(jù)部門目標(biāo)制定并公布基層目標(biāo)；

　　

【正文】 ________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 10 講 雙向溝通制定目標(biāo)應(yīng)該采取的工作程序 【本講重點(diǎn)】 共同討論制定部門目標(biāo) 下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案 上司審查下屬目標(biāo)草案 雙向溝通修正目標(biāo)草案 【自檢】 通過學(xué)習(xí)，我們知道目標(biāo)必須由員工自主制定，同時(shí)又必須與總目標(biāo)和部門目標(biāo)相配合，從而形成體系。那么做到這一點(diǎn) 需要注意什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】 需要注意三點(diǎn)： ◆ 員工在制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)要主動(dòng)與上級溝通； ◆ 上級在 制定單位目標(biāo)時(shí)要讓員工參與討論； ◆ 領(lǐng)導(dǎo)要與下屬溝通，協(xié)調(diào)下屬目標(biāo)。 由此可見，雙向溝通是保證目標(biāo)的上下左右關(guān)系順暢的樞紐。下面將雙向溝通制定目標(biāo)的工作程序分為四步進(jìn)行講解。 共同討論制定部門目標(biāo) 共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟： ◆ 上司把上級和左右部門的目標(biāo)及工作方針提出來，最好具體化且數(shù)量不要太多； ◆ 上司說明本部門的目標(biāo)完成情況、未完成目標(biāo)的原因及以后可能會(huì)遇到的問題； ◆ 下屬介紹個(gè)人目標(biāo)完成情況，分析未完成目標(biāo)的原因，說明下一期的目標(biāo)計(jì)劃； ◆ 共同討論找出“我們的部門目前面臨的問題 ”； ◆ 認(rèn)清問題后，共同考慮“什么是我們部門當(dāng)前的主要任務(wù)”； ◆ 討論并列出下一期的重點(diǎn)目標(biāo)項(xiàng)目及完成標(biāo)準(zhǔn)； ◆ 擬定行動(dòng)方案 —— 完成目標(biāo)的措施、方法、程序； ◆ 劃分各自承擔(dān)的任務(wù)及共同承擔(dān)的任務(wù)。 ◆ 增強(qiáng)下屬的參與感，使其避免產(chǎn)生被迫同意上級目標(biāo)的感覺； ◆ 充實(shí)下屬各自應(yīng)分擔(dān)的工作，使每個(gè)人承擔(dān)最大限度的工作量（任務(wù)具有挑戰(zhàn)性）； ◆ 對共同承擔(dān)的任務(wù)也要明確每個(gè)人在其中的職責(zé)。 下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案 下屬提出個(gè)人目標(biāo)草案的工作步驟如下： ◆ 整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作，包括部 門目標(biāo)中應(yīng)分擔(dān)的職責(zé)、共同承擔(dān)的任務(wù)中屬于自己的職責(zé)、環(huán)境變化提出的新內(nèi)容、過去工作有待改善的地方，如：我應(yīng)為完成部門目標(biāo)作何貢獻(xiàn)？盡何職責(zé)？同事對我有何希望和要求？我的工作還有沒有改善的空間等。 ◆ 找出中心工作，簡化后列成數(shù)個(gè)目標(biāo)項(xiàng)目，并確定各項(xiàng)目的權(quán)重，如緊急性、重要性、效果大小、實(shí)施可能性等。 ◆ 決定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)。如：我期望得到什么樣的成果？什么樣的成果出現(xiàn)時(shí)就算是完成了我的目標(biāo)？ ◆ 尋找完成目標(biāo)的方法。如：哪些方法可以完成目標(biāo)？這個(gè)方法對成果的貢獻(xiàn)大不大？容易實(shí)施嗎？障礙大不大？以我的能力，這個(gè)方 法我會(huì)用好嗎？ ◆ 整理出完成目標(biāo)的必要條件。如：寫出對上級和關(guān)系部門的希望事項(xiàng)、希望上級了解的事項(xiàng)；職權(quán)及自由裁量權(quán)。 ◆ 把目標(biāo)以外的例行管理項(xiàng)目整理出來。如：除了目標(biāo)事項(xiàng)外，我還有哪些日常工作要做？ ◆ 深思上述問題后，將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡。 ◆ 草案要考慮是否符合公司、上級和其他部門目標(biāo)及方針的要求； ◆ 對于草案實(shí)施中可能遇到的困難事先要擬定對策（把疏通、協(xié)調(diào)工作做在前面）； ◆ 不要過于在乎目標(biāo)的具體化及數(shù)量化以致違背目標(biāo)的原意； ◆ 對可能會(huì)遇到重大困難的日常工作，要認(rèn)真考慮是否列入目標(biāo)好還 是不列入目標(biāo)好。 上司審查下屬目標(biāo)草案 上司要審查下屬所提出來的目標(biāo)草案，審核制定的目標(biāo)是否妥當(dāng)。如果不甚妥當(dāng)，就需要同下屬雙向溝通以修正目標(biāo)。審核下屬目標(biāo)草案的要點(diǎn)是： ◆ 與上級目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性、下屬目標(biāo)之間的橫向關(guān)聯(lián)性。 ◆ 目標(biāo)間的均衡 —— 重要次序的排列要妥當(dāng)，目標(biāo)項(xiàng)之間避免相互沖突。 ◆ 目標(biāo)與能力的關(guān)系 —— 目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性？是否會(huì)超出制定者的能力范圍。 ◆ 條件的妥當(dāng)性 —— 下屬所列條件包括授權(quán)、要求事項(xiàng)是否是完成目標(biāo)所必須的？ ◆ 目標(biāo)的數(shù)量化、具體化、簡潔明了。 雙向溝通修正目標(biāo)草案 修正目標(biāo)的要點(diǎn) 傾聽下屬的說明，了解記錄上無法獲悉的情況： ◆ 了解下屬制定目標(biāo)的心態(tài)和意愿； ◆ 弄清下屬特別列出那些目標(biāo)的原因及排列重要次序的根據(jù)； ◆ 聽取“對上級的要求及所需條件”的說明，了解下屬對上級的期望等； ◆ 聽取未列入目標(biāo)事項(xiàng)的安排。 ◆ 以親切的態(tài)度、協(xié)助的立場創(chuàng)造坦誠的氣氛來討論問題： ◆ 不要使用“權(quán)威”，不要使下屬有壓迫感； ◆ 目的是通過溝通使下屬自發(fā)、自動(dòng)地產(chǎn)生干勁。 在討論中有不明白或疑問之處時(shí)，上司應(yīng)立刻提出并征求相應(yīng)的說明，使上下級之間形成一致的看法。 ◆ 上下 階層間的調(diào)整 上級的目標(biāo)及方針，是通過下級的努力來完成的，所以下屬在制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)，首先要考慮與上級的關(guān)聯(lián)，事前做必要的調(diào)整。如果下屬目標(biāo)草案中存在與上級目標(biāo)不協(xié)調(diào)的地方，上司就應(yīng)同下屬討論可能出現(xiàn)的關(guān)聯(lián)問題，指導(dǎo)下屬對自身目標(biāo)作出調(diào)整。 圖 101 上下階層間的調(diào)整 ◆ 橫向階層間的調(diào)整 由于企業(yè)的各部門并非各自獨(dú)立的單位，互相配合、協(xié)助、依賴，才能完成企業(yè)整體目標(biāo)，因此，相互之間的聯(lián)系是客觀存在的。為此，在討論如何完成目標(biāo)時(shí)，應(yīng)協(xié)調(diào)橫向階層的目標(biāo)。 【案例】 某公司制造部經(jīng)理的目標(biāo)是“提高產(chǎn)量 40%”，但生產(chǎn)進(jìn)度卻因材料不能及時(shí)到貨而無法按計(jì)劃進(jìn)行；而銷售部接受客戶訂單時(shí)又不充分考慮生產(chǎn)期，致使均衡生產(chǎn)無法實(shí)現(xiàn)，有時(shí)出現(xiàn)不能及時(shí)交貨的情況。所以制造部經(jīng)理為完成“提高產(chǎn)量 40%”的目標(biāo)，就必須與采購部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理互相協(xié)調(diào)，對各自的目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以免生產(chǎn)失去平衡，影響交貨。上級（生產(chǎn)副廠長）亦應(yīng)主動(dòng)協(xié)助下屬（制造部經(jīng)理）與相關(guān)單位（采購部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理）進(jìn)行溝通、討論。 ◆ 直線部門與職能部門間的調(diào)整 職能部門的目標(biāo)是為直線部門目標(biāo)服務(wù)的，通常是銷售目標(biāo)決定后，再?zèng)Q定生產(chǎn)目標(biāo)。相互依賴的部門，先 應(yīng)由對完成企業(yè)總體目標(biāo)影響度大者決定，然后再互相調(diào)整、修正。因此，在制定部門目標(biāo)時(shí)，正確的順序應(yīng)該是，先由直線部門定好目標(biāo)，以使其獲得最大效果，再由職能部門制定協(xié)助直線部門的目標(biāo)。不過，各部門制定目標(biāo)幾乎都在同一時(shí)間，事先難以調(diào)整。為此，職能部門要常與直線部門溝通，預(yù)先定好目標(biāo)草案，然后召開同一階層的目標(biāo)制定會(huì)議，對不符合整體目標(biāo)的部門目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 【本講總結(jié)】 雙向溝通制定目標(biāo)是一個(gè)各級提示（目標(biāo)自上而下）、各級調(diào)整（目標(biāo)自下而上）的過程，雙向溝通無疑是保證目標(biāo)的上下左右關(guān)系順暢的樞紐。 在工作 中，只有嚴(yán)格按照步驟進(jìn)行，才能把上級的指導(dǎo)和下屬的參與結(jié)合起來，把個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)連貫起來。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 第 11 講 如何對下屬做溝通、協(xié)調(diào)工作 【本講重點(diǎn)】 會(huì)談溝通的準(zhǔn)備 會(huì)談溝通的注意事項(xiàng) 會(huì)談溝通的方式與程序 會(huì)談溝通的技巧 會(huì)談溝通的準(zhǔn)備工作 在會(huì)談溝通前，上司應(yīng)做好準(zhǔn)備工作與前導(dǎo)工作： ◆ 依企業(yè)組織系統(tǒng)，收集下屬的有關(guān)資料如姓名、職位、職責(zé)說明、目標(biāo)內(nèi)容、評語等； ◆ 事先作必要的調(diào)查，充分了解下屬的目標(biāo)及業(yè)務(wù)； ◆ 發(fā)放目標(biāo)卡給下屬。此卡在制定目標(biāo)會(huì)談（第一次會(huì)談）時(shí)，由上司交下屬填寫； ◆ 事先總結(jié)出修改部屬所定目標(biāo)的理由或說明； ◆ 擬定面談的計(jì)劃，再次詳讀部屬以往的目標(biāo)記錄表 ； ◆ 發(fā)出通知，約定會(huì)談日期。 會(huì)談溝通的注意事項(xiàng) 上司要順利同下屬進(jìn)行良好的溝通，就不能忽視下列注意事項(xiàng)： ◆ 上司平時(shí)就要與部屬保持良好的溝通關(guān)系； ◆ 氣氛輕松，態(tài)度認(rèn)真； ◆ 任何會(huì)談均應(yīng)是一項(xiàng)有準(zhǔn)備的會(huì)談 ,而非臨時(shí)的湊數(shù)； ◆ 上司對事情的看法要旗幟鮮明，處理問題則應(yīng)有幽默感； ◆ 應(yīng)該讓部屬多說話，而對于不善辭令的部屬，則要誘導(dǎo)其發(fā)言； ◆ 保持平等立場，如果部屬有自卑感，應(yīng)設(shè)法消除； ◆ 使部屬多思考； ◆ 產(chǎn)生意見分歧時(shí)，切勿意氣用事，也不要爭論 —— 只有冷靜下來才能產(chǎn)生正確的結(jié)論； ◆ 會(huì)談應(yīng)有書面記錄； ◆ 會(huì)談環(huán)境宜寧靜，不受外界干擾； ◆ 利用會(huì)談機(jī)會(huì)，提供情報(bào)資料，使部屬擴(kuò)大眼界； ◆ 把握要點(diǎn)，發(fā)掘問題； ◆ 培養(yǎng)部屬有承擔(dān)責(zé)任及嘗試失敗的勇氣； ◆ 上司要顯示完成目標(biāo)的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣。 會(huì)談溝通的方式與程序 1．會(huì)談溝通的方式 ◆ 按接觸方式分直接溝通（直接會(huì)談）與間接溝通（間接會(huì)談） ◆ 直接會(huì)談是指上司與部屬面對面直接商定工作目標(biāo)；間接會(huì)談則間接進(jìn)行。 ◆ 間接會(huì)談，是在企業(yè)龐大，分支機(jī)構(gòu)多，直接會(huì)談?dòng)欣щy時(shí)，通過文字材料按行政程序，事先頒發(fā)總目標(biāo)的有關(guān)資料，使各級人員研閱，事后把各級下屬 目標(biāo)的調(diào)整意見發(fā)回。若能把握激勵(lì)的要領(lǐng)，擅于誘導(dǎo)，同樣可以制定合乎目標(biāo)原則的目標(biāo)。不過，由于間接會(huì)談以文字傳達(dá)為主，文義常有晦澀不明的地方，容易引起誤會(huì)或不同的解釋。 ◆ 對于目標(biāo)制定會(huì)談，最好采用直接會(huì)談。如果明顯存在困難，則采用間接會(huì)談。 ◆ 按接觸人數(shù)分個(gè)別溝通（個(gè)別會(huì)談）與集體溝通（集體會(huì)談） ◆ 個(gè)別會(huì)談?dòng)欣陂_發(fā)下屬能力，集體會(huì)談可發(fā)揮集體智慧。 ◆ 提高業(yè)績型的目標(biāo)管理，以組織為中心，大多采集體會(huì)談方式。 2．雙方溝通的程序 ◆ 上司向部屬說明本單位目標(biāo)的范圍與方向； ◆ 事前個(gè)別地與部屬討論各人的工作 范圍、面臨的一般環(huán)境和條件及達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段，指出各人承擔(dān)的職責(zé)； ◆ 交換意見，聽取下屬對目標(biāo)的意見和看法，討論下屬最適合的工作項(xiàng)目； ◆ 征詢下屬對完成目標(biāo)的看法； ◆ 發(fā)放目標(biāo)卡 —— 此卡在制定目標(biāo)會(huì)談后，由部屬填寫； ◆ 若有必要，約期后再次會(huì)談。 會(huì)談溝通的技巧 ◆ 力求會(huì)談氣氛和諧融洽，保持雙方平等互助的立場，贏取部屬的尊重與承諾。 ◆ 預(yù)先通知討論的目的、重要性及時(shí)間，使部屬有所準(zhǔn)備。時(shí)間一旦決定，即應(yīng)如期舉行。 ◆ 保持會(huì)場安靜不受干擾。如果不斷有事插入，不僅無法專心，同時(shí)會(huì)使部屬以為上司尚有重要事 務(wù)待辦，或認(rèn)為上司不重視該討論。 ◆ 態(tài)度應(yīng)誠懇親切，把握下屬優(yōu)點(diǎn)，適時(shí)巧妙地贊揚(yáng)。 ◆ 誘導(dǎo)部屬多思考、多發(fā)言。對不善辭令的部屬，要引導(dǎo)其發(fā)言，以便訓(xùn)練其表達(dá)能力；在部屬發(fā)言時(shí)則應(yīng)注意傾聽，不打斷、不爭辯、不露懷疑之色，必要時(shí)隨聲附和。 ◆ 把握要點(diǎn)，發(fā)掘問題，該指點(diǎn)之處應(yīng)明白指出，切忌含糊不清。 ◆ 保證時(shí)間充裕，從容不迫。若草率從事，雙方肯定無法充分溝通，會(huì)議效果將大受影響。 ◆ 注意激勵(lì)部屬，同時(shí)利用機(jī)會(huì)提供情報(bào)資料，使部屬擴(kuò)大眼界。 ◆ 若討論的問題下屬難以接受，不妨先擱下，在稍后或下次會(huì)議時(shí)再誘導(dǎo)，不可使用 強(qiáng)迫手段。 ◆ 上司要顯示完成目標(biāo)的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣，以便培養(yǎng)部屬承擔(dān)責(zé)任與嘗試失敗的勇氣。 ◆ 對會(huì)談結(jié)果進(jìn)行書面記錄，以供日后遵行、檢查與考核。 【自檢】 在工作中，你制定目標(biāo)最少要經(jīng)過幾次雙向溝通會(huì)議？為什么這樣設(shè)定？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【參考答案】 一般要經(jīng)過兩次溝通：第一次明示上級目標(biāo)與方針，討論上司的考慮、打算，以及下屬工作需要改進(jìn)的地方，以便下屬制定目標(biāo)；第二次則討論調(diào)整下屬目標(biāo)草案，使之適合個(gè)人實(shí)際情況。 【本講總結(jié)】 溝通是一件藝術(shù)性的工作，在進(jìn)行前要做好準(zhǔn)備，熟悉注意事項(xiàng)；在進(jìn)行中，既要遵循一定的程序和方式，又要掌握一定的技巧。其核心為：上級要始終把自己放在平等、協(xié)助的位置上。 【心得 體會(huì)】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________________________________________