人力資源管理知識經濟背景變革格局-資料下載頁

　　

【正文】 尊重。本文再次以豐田公司為例，說明知識化企業對價值培訓的側重。豐田公司四天的定向活動如下：表33 豐田（美國）汽車制造公司的定向活動活動內容第一天公司人力資源副總裁介紹公司組織結構。副總裁先用一個半小時談論豐田的歷史和文化，兩小時談論員工福利，兩小時談論豐田重視質量和團隊工作的政策。第二天兩小時用于“溝通培訓”，強調互相尊重、團隊工作和坦誠溝通的重要性。其余時間討論一般定向問題，如安全、環境事務、豐田生產系統等。第三天兩個半到三小時用于“溝通培訓”，著重于“提要求和獲得反饋”。其余時間討論豐田的解決問題方法，質量保證，危機溝通等。第四天著重討論團隊工作，議題包括團隊工作培訓、豐田的提案制度以及豐田團隊成員活動協會，并討論工作團隊的職責范圍和團隊工作方法。資料來源：Gary Dessler, Human Resource Management, Seventh Edition, PrenticeHall Inc., 1996 豐田的定向活動有傳統定向過程的內容，但更多地融入了價值的因素。它其實是定向、同化和社會化過程的綜合。我們可以將豐田的定向活動和豐田的全面選聘規劃作一比較研究。不難看出，這兩類活動的共同核心就是豐田的價值觀，其中最主要的是質量的持續改善和團隊工作。對內部知識的強調，使定向活動自然成為招聘后的跟進活動。 在職培訓方面也是一樣。越來越多的培訓課程旨在教育員工接受企業最珍視的價值觀。我們在上面討論過的豐田公司定向活動，就是一種價值培訓。企業人力資源專家針對企業的不同價值，設計各種各樣的價值培訓。例如，土星（Saturn）公司為主管級職員開設的“價值與信仰”領導力研討會，其主要目的就是讓主管們熟悉公司的核心價值觀，并將其從言語轉化為行動。 Gary Dessler, Winning Commitment, McGrawHill, 1993通過演示公司的價值觀，主管們了解了這些價值觀的真正含義，并成為其擁護者。通過這種途徑，公司的價值觀作為一種內部知識得到了共享。團隊工作培訓為了提高靈活度和反應能力，越來越多的知識化企業利用自我管理團隊（selfmanaged team）提高績效。在這些企業中，工作是圍繞密切合作的工作團隊展開的。但是，員工要成為好的團隊工作者，必須經過培訓。團隊工作培訓的內容分成兩部分。一部分是技術知識培訓，包括可編碼技術知識（如跟特定項目課題有關的準備知識）和個人化的技術知識（如工作經驗）；另一部分是價值培訓，即在團隊工作中貫注企業的價值觀。團隊是向員工貫徹企業價值觀的理想工具，因為工作團隊是連接個體員工和企業的紐帶。首先系統闡述工作團隊概念和作用的美國管理學家任西斯利科特曾指出：“員工一般對工作群體的成員和群體的規范首先建立最深刻的忠誠度。對許多人來說，公司的戰略和價值是抽象的概念，但與之共事的人是實實在在，值得忠誠的。” Rensis Likert, New Patterns of Management, McGrawHill, 1961（Likert 1961） 知識化企業將通過團隊培訓來實現知識的共享。二、經理人發展實踐變革 經理人發展是指通過傳授知識、改變態度或增強技能等手段改善管理績效的活動（Dessler 1996），包括授課、教練、工作輪換、職業研討會、在職工商管理碩士課程等。據估計，美國每年有超過100萬的經理人參與各類發展規劃，用于經理人發展的費用高達數十億美元。 William Kearney， “Management Development Programs Can Pay Off，”Business Horizons，Vol. 18，1975經理人發展主要著眼于兩個目的：一、掌握發展必要的技能，以便將來勝任更高層的職位；二、為適應快速變化的外部環境，而讓經理人掌握必要的知識和能力。經理人發展規劃的興盛跟企業的知識化有密切的關系。正是企業知識化程度的加深，才使上述兩個目的變得重要起來。原因有兩個。第一、企業的知識化使企業內部知識在企業業績中的作用日益增大。為了維護組織內部共享知識積累和創新的連續性。企業將內部晉升作為管理人才的主要來源。而幾乎所有經理人都需要一定程度的發展，才能勝任新的職位。第二、知識經濟使企業外部環境發生了巨大變化。為了迅速應對環境變化而采取的權力下授措施，使中低層經理人勝任現職所需掌握的知識和技能日益復雜。正如有人指出，“決策者在職業生涯中擔當起越來越多的責任，他們的學習需要從任務學習到行為學習到概念或政策水平上的學習。” Robert Fulmer, Kenneth Graham, “A New Era of Management Education”, Journal of Management Development, Vol. 12, No. 3, 1993（Fulmer amp。 Graham 1993）。由此也產生了接受發展的需要。從最近幾年的動態來看，第二個原因似乎在推動經理人發展方面起的作用更大一些。也就是說，經理人發展的重點正從填補高層職位空缺轉為勝任快速變化的環境的管理需要。因此，經理人發展的重點也放在發展經理人在快速變化條件下的學習和決策能力，以“發現競爭者尚未發現的戰略機會”。 J. Conger, “The Brave New World of Leadership Training”, Organizational Dynamics, Vol. 21, No. 3, 1993（Conger 1993） 這種變化引起了經理人發展規劃中所強調的技術的相應變化。傳統上，在職培訓、教練和工作任務輪換是最常用的經理人發展技術。問題在于，這些技術通常強調告訴經理人當前的工作流程，至多是讓他們思考如何改進現有的做法。如今的經理人發展規劃則轉而采用新的發展技術，教導經理人如何學習并發展應對變化所需要的能力。第三節 薪資和激勵管理實踐變革一、 從職位薪資向能力薪資的轉變 知識經濟將在四個方面促使以職位為基礎的薪資制向以能力為基礎的薪資制轉變。首先，知識經濟將促使企業以提高知識工作者的產能作為薪資制度設計的指導原則。在知識化企業中，管理者和知識員工的關系不同于傳統的指令匯報關系。管理者和專業人員在網絡化組織中通過合作，貢獻自己的技能，使團隊達到滿意的業績。由于傳統層級體制的逐步被打破，以職位高低決定薪資水平的制度失去了存在的依據。管理與其他知識工作者的區別不在于地位和權力的不同，而在于能力類型的差異。因此，企業將依照自身知識體系中各種能力的重要程度及員工對能力的掌握和發揮程度決定薪資水平。這是合理的做法。其次，知識化企業強調對市場的靈活適應。由此導致了決策權力和能力的下授。知識工作者將有更大的自由根據自己的判斷，采取適當的行動以滿足顧客的需求。因此，企業的薪資制度也應從強調崗位的責任和工作內容轉而強調員工滿足顧客需求的能力。在第一節有關工作描述的討論中，本文提到了知識化企業“非崗位化”的趨勢。能力薪資正是這種趨向在薪資制度中的反映。再者，為了獲得市場在智力資本配置中的效率，許多知識化企業引入了市場機制，將業務部門轉變為具有一定財務自主權的分權單位（decentralized unit）。這種分權單位與公司總部之間雖然不是完全的資源外取關系，但通常有自己的薪資預算。在這種層級很少的單位中，以能力為基礎的薪資制度成為自然的選擇。最后，由于知識化企業強調變革式學習和知識創新。薪資制度也將強調對結果的改進。對知識創新的貢獻能力，將成為薪資制度的激勵重點。其實，在傳統的薪資報酬之外，為了體現對參與知識創新過程并取得良好結果的激勵，知識化還采取了不同于以往的財務方案。這是本文要討論的下一個問題。二、 財務激勵方案趨于多樣化 為促進知識創新而設計的財務激勵方案有許多種。下面僅介紹幾種典型方案。 現場獎勵 現場獎勵（spot bonus）指當個人取得業績標準難以衡量的成就時獲得的獎賞。知識創新往往是不包括在正常工作流程中的靈感性思維帶來的，因此很難在事前用具體的細則加以規定。現場獎勵是有效、靈活的激勵手段。現場獎勵的數額一般較小，有時榮譽的成分較大。但其作用卻不可低估。頻繁的現場獎勵能夠在組織中形成鼓勵創造和革新的氣氛，促進知識的共享，使突破性的知識創新更容易出現。從運用效果來看，現場獎勵雖然沒有明確規定知識創新的方向，但作為日常的財務激勵制度，卻有一種創新積累的效應。并且，這種獎勵的成本也很低。 團隊財務激勵 團隊激勵是知識企業應用廣泛的一種激勵方式。先前本文已經討論過，在知識經濟條件下，固定、狹窄的工作描述已經失去意義。企業面臨的市場和顧客需求的動態變化，使工作多以項目的形式出現，由團隊加以完成。項目中的各項工作任務是相互關聯的，團隊成員的業績不僅是其個人，更是其合作者努力的共同結果。這是知識化企業選用團隊激勵的原因之一。另外，知識的創新是通過組織學習完成的，而組織學習的基本條件是知識的共享，即外部知識的內部化過程。團隊激勵正是在這個理論基礎上加強群體計劃和解決問題，以確保團隊內部的協作，實現組織的學習。并且，團隊財務激勵還能促進在職培訓，因為團隊成員為了獲得財務激勵，都愿意對技能不熟練的成員進行培訓，從這方面來看，團隊激勵也有促進知識共享的作用。 收益分享計劃 收益分享計劃（gainsharing plan）是鼓勵員工共同努力，實現產能目標并分享收益的激勵方案。例如，企業希望將產品合格率在現有的基礎上提高一個百分點。如果這個目標實現，所增加的收益將在生產部門員工和企業之間按某個比例分成。這樣的方案就是一個收益分享計劃。 在知識化企業中，收益分享計劃與現場獎勵有共通之處，兩者都是針對知識創新活動的財務激勵手段。但是，收益分享計劃更有目標性，是以具體的產能目標引導知識創新的方向，因此其收效比現場激勵更為明顯和迅速。由于分享的收益數額往往較大，并且與員工的努力程度直接相關，其激勵強度也要大大超過現場獎勵。當然對于企業來說，實施這種激勵方案的成本也大得多。三、 重視非經濟激勵手段 長期以來人們始終認為，物質報酬是最重要的激勵手段。但是，當知識化企業要求員工充分發揮自己的知識創新能力時，物質報酬就不能起到足夠的激勵作用。對企業知識工作者態度的大量調查也顯示，金錢并不是激勵他們或使他們對工作感到滿意的主要因素。 根據弗里德利克赫茨伯格的雙因素理論，物質激勵只是激勵中的保健因素，缺少它們會引起不滿，但它們卻并不帶來工作滿意度。 F. Herzberg, B. Mausner, B. Snyderman, The Motivation to Work, Wiley, 1959赫茨伯格的調查做于30年前，對象主要為工程師、會計師等職業人士—當時為數尚不多的“知識工作者”。隨著經濟知識化程度的加深，應該說赫茨伯格的結論將具有更大的現實意義。以金錢為代表的物質報酬對各人的意義不同。對于有些員工，薪資是為了生活消費，而另一些員工則認為錢是衡量自我價值的尺度，是一種評價方式。后一種員工的職業理想和對金錢的追求是一致的，薪資及其他形式的收入對他們始終有激勵作用。這是比較容易處理的情況，用上面談到過的能力薪資制就可以使他們發揮高產能。問題是占知識工作者大多數的第一類人員。既然他們只把收入作為滿足較低層次需要的手段，進一步的激勵員工以滿足其高層的自我實現需要就用別的方式。任何激勵都包含了三個因素：貨幣價值、表彰價值（對員工業績表示認可的獎勵因素）以及激勵價值（促使員工想再做一次的獎勵因素）。多數企業過分重視第一個因素而忽視了另外兩個更為重要的因素。要滿足知識工作者的自我實現需要，就必須依靠內部激勵，即挖掘員工的內在動力，讓每個員工內心都有一種把工作做好的欲望。能激起員工內在動力的因素有：員工在自己的工作中的參與權，員工受到的尊重，最重要的是工作本身要滿足員工的需要。正如赫茨伯格所說的，激勵不能從個人以外去尋找。就是指一種個人希望有所成就的內在欲望。第四章 知識經濟背景下中國企業人力資源管理的問題和對策中國經濟是世界經濟的重要組成部分。中國的企業參與著全球的商業競爭和合作。積極從事國際貿易的企業自不待言，即便傳統上的所謂“當地企業”，也不可能不受世界商業趨勢的影響。例如，它們必須同進入當地市場的外國產品或外國投資企業相競爭。隨著中國對外行業壁壘的逐步放開，全球化對中國企業的推動作用將日益加大，而知識經濟作為當前全球經濟的主流趨向，無疑將對中國企業日后的前途命運產生深刻的影響。中國企業要對知識經濟作出積極的響應，必須對其人力資源戰略和政策作出變革。本章沿著這個邏輯思路，論述三個問題：一、知識經濟對中國企業的挑戰；二、中國企業人力資源管理思想中存在的問題和建議對策；三、中國企業人力資源管理實踐中存在的問題和建議對策。其中第二、三個問題將在中國企業需要實現知識化這一前提之下加以討論。第一節 知識經濟對中國企業的挑戰要評定知識經濟對中國企業的挑戰，首先要回答的問題是：“中國企業是否必須對知識經濟作出響應？” 中國企業能否置身于全球經濟知識化之外？本文認為，盡管目前中國企業的知識化水平還相當低下，知識作為一種投入要素對中國國民生產總值中的貢獻比重還很低，知識產品，如電腦軟件和金融服務在國際上還缺乏競爭力，中國企業必須接受知識經濟的挑戰。理由如下： 首先，從比較優勢的角度來看，一個國家發展經濟應該充分利用本國占優勢的要素稟賦，它決定了一國生產的產品和服務要具有競爭力而應該具備的最優資源構成。從總體上來看，我國的人均占有資源，如土地、礦產和能源資源都處于世界中下游水平，而我國的人均占有量也較低，這就決定了我國發展資源和資本密集型經濟的困難性。事實上，人均資源和資本量不豐富的國家勉強發展這類經濟將使自己的貿易條件惡化，而知識經濟以其消耗資源和資本少的特點能使中國避免資源和資本的制約。 其次，雖然勞動密集型經濟從短期看適合于中國的資源特點，但它不應該是中國經濟長遠的戰略選擇，因為：勞動密集型產品的附加值很低，不利于國民生活水平的較快提高；勞動密集型產業始終受到自動化的威脅。對于勞動密集