人力資源管理案例教材(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 取得了該公司的地址和郵編。鑫達公司人事主管與他們三人相約面試，當即決定辦理錄用手續。三人為此頗頗蹊蹺，招聘啟事中不是說要進行考試嗎？帶著這一疑問，他們向老總請教。老總告訴他們：我們的試題其實就藏在招聘啟事中，作為一個現代公關人員，思路開闊，不循規蹈矩是首先應具備的素質，你們三人機智靈活，短時間內迅速找到公司的聯系方式，這就說明你們已經非常出色地完成了這份答卷。案例9：某公司的招聘廣告詳細說明招聘要求誠聘P公司主要從事計算機網絡工程、數據庫和應用系統開發，是一家高新技術公司。因發展需要，經人才交流服務中心批準，特誠聘優秀人士加盟。軟件工程師15名40歲以下，碩士以上學歷，5年以上工作經驪，計算機、通信及相關專業，特別優秀的本科生亦可。網絡工程師3名碩士以上學歷，1年以上網絡工作經驗，熟悉TCP/IP協議集，有獨立承擔大中型網絡集成經驗。經過專業培訓及取得認證者優先。銷售代表10名男女不限，27歲以下，本科以上學歷，計算機、通信及相關專業，口齒伶俐、儀表大方、舉止得體、勤奮好學。產品銷售2名男女各1名，27歲以下，本科以上學歷，計算機、通信及相關專業，應屆畢業生亦可。市場策劃2名27歲以下，本科以上學歷，有過成功策劃案例，1年以上工作經驗。平面設計2名男女不限，27歲以下，專科以上學歷，設計專業畢業。熟練掌握PHOTOSHOP、CORELDRAW或3DS MAX等工具，有成熟設計，色彩感敏銳。以上人員，待遇從優。有意者請將個人簡介、薪金要求、學歷證明復印件及其他能證明工作能力的資料，于2003年5月2日前送至（或郵寄）公司人力資源部。公司地址：北京市白頤路XX號 郵編：XXXXXX電話：XXXXXXXX 傳真：XXXXXXX聯系人：王小姐Email:abc@案例10： 艾科公司人才的內部提拔同時兼顧員工個人發展和公司業務發展艾科公司的全球使命是“努力成為世界上最優秀的石油公司，為股東進行穩健的投資、提供豐厚的回報。”公司對“最優秀”的定義是指最佳的盈利能力。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個業務領域均做到低成本、高效率地運作。艾科公司在經理人的培養上給予了其他公司不能比擬的重視。遵循艾科公司總部重視對內部員工的培養和提拔、在中國的各個分公司所有一線、中級管理職位都是盡量選拔公司內部的人員來擔任。公司遵照個人的能力傾向挑選發展機會，一般包括：（1）短期派往其他國家工作，目的是培養該員工對跨國文化帶來的問題的處理能力，以及培養跨國管理經驗和視野；（2）特別項目，公司往往會指定這些管理人才去做一些新的、極其困難的項目，例如在越南開設油站的市場調查、財務控制新系統的推廣等，以鍛煉該員工在面臨困境和復雜的新環境時的領導能力；（3）集中培訓，公司對于高潛質員工有專門的培訓方案，例如，對于區域總經理的培訓項目包括“跨文化管理”、“將變化轉化為效益、”“對非財務經理的財務培訓；”對于即將擔任總部高級職位的員工的培訓項目包括“全球管理經理的研討會”和“國際化經理培訓”等。案例11： 面試聽“損招”你是有“心”嗎？某合資企業想招聘一名辦公室人員，負責安排企業的對外聯絡業務，工作比較繁重，對學歷要求可以不高，但人一定要心細，換話說，要有“心”。公司人力資源部想出了這樣的一個“損招”。招聘辦公室人員的“損招”在一間非常寬大的辦公室內，桌后坐著幾位進行面試的考官，在考官面前約5米遠處放了一把椅子，供面試人員面試時坐，一張紙“掉”在面試房間門口的旁邊。應聘者中不乏名牌大學畢業的本科生和研究生，他們衣著講究，頭腦靈活，他們面對考官的問題侃侃而談，顯示出名牌大學學生的能力與“素質”。但他們對那張紙都熟視無睹，有的甚至還一腳踏上去。最后進來一位衣著不如前在任何一位體面的普通高校學生。當他進門時，發現地上有張紙，連忙把它撿起來，看了看，發現是張空白紙，被踩臟了，就把它放在紙簍里。當看見椅子離考官比較遠時，往前挪了挪。面對考官的問題，他的回答雖不盡人意，但卻顯得從容不迫。然而，就是這位被眾人譏笑為“鄉巴佬”的人被考官們采用了。案例111 一則成功的招聘啟事最快地找到目標應聘者A公司是一家外資企業，由于業務發展的需要，公司擬招聘一名采購經理。公司人事部門擬了一份招聘啟事，其主要內容如下：A外資公司招聘采購經理的啟事大專以上學歷，3年相關工作經驗，較好英語和計算機能力，有高度工作責任感和溝通協調能力。主要工作職責是聯系供貨公司，及時準確地在規定時間內將企業各部門所需化物發送至指定地點，并確保貨物的質量和價格符合企業的要求。案例點評看似一則短短的招聘啟事，其中卻透露出一些招聘以外的信息。在中國有很多這樣的招聘啟事：大專以上學歷，2年相關工作經驗，能熟練操作OFFICE者優先。兩種招聘啟事是有本質差別的。上述外資企業啟事中有較詳細的工作職責，明確告訴了應聘者今后的職責范圍和應負責任，同時，對應聘人員的四條要求也是“有根有據”的。而另一則招聘啟事卻沒有對職責規定作出詳細規定。A公司找到合適人選，關鍵得益于這份成功的招聘啟事，嚴格規定了崗位要求，顯示出非常強的針對性。案例 112 GE接班人的內部選拔明確的戰略意圖和靈活的技術手法韋爾奇的偉大之處，不僅在于對通用電氣公司的管理革命，還在于如何選擇接班人。在選接班人這方面，韋爾奇堅持應從公司內部選擇，并為此作了不懈的努力。早在1994年6月，韋爾奇就開始與董事會一道首手遴選接班人的工作，而且幾乎事必躬親。在秘密敲定十幾位候選人名單后，他會經常性地安排他們與董事會成員打高爾夫球，或聚餐跳舞，讓董事們有更多的感性認識。娛樂活動輕松活潑，看似不經意，但座次安排、組合配對等細節都是韋爾奇親自安排。當然，對候選人也有多種明察暗訪的考核。經過6年零5個月的篩選，、他們分別是通用電氣公司下屬飛機發動機、電氣渦輪機、醫療設備業務的負責人，各自在辛辛那提、奧爾巴尼、南卡羅來納辦公。此前他們各處隱約知道自己是候選人之一，但并不知道還有多少競爭對手，因而并沒有面對面的競爭機會，一直保持良好的同仁與朋友關系。這正是韋爾奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩節周未，韋爾奇行蹤顯得有些詭秘。周五，他邀請伊梅爾特和妻兒從南卡羅來納飛到自己在佛羅里達棕櫚灘的寓所共度感恩節，但并不讓他乘坐通用電氣公司的飛機，而是搭一架與其他公司合用的商務飛機繞一圈后才到達佛羅里達，以避免公司內部人員的議論。韋爾奇與伊梅爾特在周六談了一整天，晚餐就在韋爾奇家中進行。周日上午，伊梅爾特一家坐上一架與他人合用的商務飛機直奔紐約。下午，韋爾奇通知自己的飛行員改變飛往紐約的計劃，改飛辛辛那提。在雨夜中著陸后，韋爾奇在飛機庫一個隱秘的房間里。回到飛機上后，他再次令飛行員驚奇，并交談了一陣。晚上10點鐘，韋爾奇終于飛到紐約。此時他百感交集：“為我的繼任者感到高興，為他壞消息告訴朋友而傷心。同時也覺得松了口氣。”周一上午8點，通用電氣公司在紐約宣布。3周后，在通用電氣公司董事、高級主管及配偶于曼哈頓通用電氣“彩虹室”聚餐和跳舞時，麥克納尼和納爾代利與伊梅爾特一樣，得到大家的起立鼓掌。案例113 柯達的內部人才培訓提拔法人才由生產一線造就人才并非憑空而來，選拔與培訓一樣重要。對此柯達公司的作法是：以嚴格的選擇評定標準找到所需要的人才，再以相關的培訓和發展課程對其進行培養，以便更好地利用現有人力資源的潛力。換言之，柯達公司在生產第一線創造了一批人才。柯達公司要求候選人要具備當機立斷、協助解決問題、有創意及領導才能，能夠聽取他人的意見，文字和語言均能有效溝通，了解公司的各項組織功能，并能圓滿達成任務。為了尋找到合適的人選，柯達公司設置了評估中心對候選人進行評估。評估作業一般在當地旅館進行，每次有12位候選人參加。候選人于周日晚到達，次日早晨進行評估作業。周一下午都將離去，6名評審則多呆一天以討論評估的結果，并決定合適人選。柯達公司的評估作業包括現場實況操作及角色扮演等作業，個性剖析也包括在內。雖然這類評估作業成本很高，但公司認為價有所值。對每個人的優缺點做誠實的評估后，那些被認定具有領袖才能的候選人就可參加所謂的“團隊管理技巧發展課程。”課程分為兩階段，第一階段課堂教育主要傳授些實務培訓與經驗，歷時7個星期。為保證理論與實務的融合，受訓者通常是一星期上課，隨后的一星期又回到工作崗位，如此交替進行。第二個階段歷時6個月，受訓者將有機會表現他們的領導才能。而且他們必須認定一個目標，并盡力完成。培訓即將結束時，由經理人員所組成的小組，進行最后的評估，以決定受訓者是否符合公司要求。為培養團隊合作精神，公司還要求候選人參加為期1周的領導才能發展課程，在前往集訓地前，他們將被問到所擔憂的事情是什么？每個人所擔心的都不一樣。但通過團隊合作后，都一一克服了。當他們重返工作崗位時，每個人都非常自信，自認天下再無難事。案例12：招聘面談時的提問技巧出其不意，攻其不備某公司今年在組織面試的時候一改常態。星期一早上8：30，第一批應聘者4人。人力資源部王經理在辦公室，簡短地問一些一般性的問題，并且說明上班時間和內容等，然后帶著這位應聘者，在辦公區走一圈，同時很自然地問一些問題。應聘者可能不知道，這才是面談真正的開始。王經理認為，當一邊走一邊談工作上的各種狀況時，對方心理沒有防衛，一些應聘者沒有想到的問題，這些問題最好使那些人停下來，然后想幾秒鐘。趁這個時候，可以多觀察他們的肢體語言，而不只是聽他們說話。以下是王經理問的一些問題，并針對應聘者的回答內容和肢體語言，作出判斷。“有沒有什么事情是我不應該知道的？”如果對方愿意講出自己的缺點，至少表示他們的自省能力、誠實。例如他也許會回答：“也許我不應該這么說，但是當我非常努力工作，別人卻在偷懶的時候，我的火氣會很大。”這種人在團隊運作時，可能比較不理想，但是對于需要高度耐性、投入的工作，卻很能勝任。“如果我問你的前任主管，他會認為你最大的優點是什么？”如果他只是很泛泛地說，很可能刻意在隱瞞什么。“如果我問你的前任老板，他會認為你最大的缺點是什么？”看他在回答這個問題時，和上一題有什么不同，如果他詳細回答前一題，但是卻避重就輕地回答這一問題，他一定刻意欺騙。“人性常會強化優點，將缺點淡化，你可不可以告訴我，你想要強調的優點是什么？”大多數的應聘者都在專業能力或人際技巧其中一項較強，很少是兩項都很強的。這個問題可以讓你知道他比較擅長哪一方面。例如，有高度專業技能的應聘者，可能會強調他的專業能力，這表明他和別人相處的能力有待改進。如果你沒有這樣問，對方可能永遠不會承認這點。接下來，你可以繼續追問，“既然你的人際關系方面不是那么完美，你如何讓它不會對工作產生阻礙？”如果對方清楚知道自己弱點，并找出方法來彌補，比較有可能變成有價值的員工。舉出員工在工作上可能碰到的問題，問他們如何解決？然后問，他在這樣解決的過程中感覺如何？如果對方是準備好答案來的，那么當你問到他的感覺時，他會一下子不知道如何反應。盡量問一些他們沒有辦法準備的問題，才會幫助你了解這個人真實的樣子。“工作時，你怎么知道自己是不是已經到了極限了？”不知道怎么回答這個問題的人，很可能是那些試圖要掩蓋問題，而不向別人求援的人。那些可以輕松回答這個問題，甚至舉出例子，他曾經有過什么狀況自己無法處理，求救于上司。這些人會比較能夠迅速發現問題，向上報告。“請說說看你在上一個工作中學到什么？”然后問他，如何將這些心得用在現在的工作情境中。這個問題特別適用在邊走動邊問問題時，因為你正可以把眼前看以的情境，提出來問對方。如果對方講到他學到了什么，講得頭頭是道，但是卻無法說出可以怎么運用到未來的工作狀況中，這表示他所說的答案，可能要打一點折扣。當對方回答問題時，眼神往下看，比較有可能是在隱瞞。如果他的身體語言前后不一，回答有些問題時很好，有些問題卻閃爍其辭，這就要注意了。案例13：上海通用汽車（SGM）的“九大門坎”大棒之下無弱夫上海通用汽車有限公司（SGM）是上海汽車工業（集團）總公司和美國通用汽車公司合資建立的轎車生產企業，是迄今為止我國最大的中美合資企業之一。SGM的目標是成為國內領先、國際上具有競爭力的汽車公司。同時SGM的發展遠景和目標定們也注定其對員工素質的高要求：不僅具備優良的技能和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵、自我學習能力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。為了招到符合要求的員工，SGM制定了近乎苛刻的錄用程序。SGM對應聘者設立了九大關口，見圖33所示。填 表專業面試體 檢背景調查審批錄用篩 選情景模擬筆 試目標面試SGM的整個評估活動完全按標準化、程序化的模式進行。凡被錄用者，須經每個程序和環節都有標準化的運作規范和科學化的選拔方法，其中筆試主要測試應聘者的專業知識、相關知識、特殊能力和傾向；目標面試則由受過國際專業咨詢機構培訓的評估人員與應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，并進一步獲取信息，其中專業面試則由用人部門完成；情景模擬是根據應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環境中，要求被試者處理可能出現的各種問題，用多種方法來測試其心理素質、潛在能力的一系列方法。如通過無領導的兩小組合作完成練習，觀察應聘管理崗位的應聘者的領導能力、領導欲望、組織能力、主動性、說服能力、口頭表達能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。SCM還把情景模擬推廣到了對技術工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習，未評估應聘者的動作靈巧性、質量意識、操作的條理性及行為習慣。在實際操作過程中，觀察應聘者的各種行為能力，孰優孰劣，涇渭分明。案例14： 一份結構式面試清單按部就班，減少盲目性結構式面試提問提綱應聘者簡介請簡單的介紹一下你的工作和學習經歷。你為什么會選擇原先那家公司？你為什么要離開原先的公司？請談一下你對我公司的了解程度。請說說一下你為什么要應聘這個崗位？專業知