人力資源管理案例匯集(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 夠嚴格，而且如果我們對自己和我們的員工繼續這樣寬容下去，我們就會淪為平庸者。我們將失去力量，對嗎？所以，我們必須保持精干，富于競爭力，唯一的解決頒發就是對自己嚴格要求，改變平庸者的標準，追求卓越。”在新的系統中，績效評估分數會在公司中正常分布。正像艾娃解釋的那樣，“分布偏向于向積極的方向，但是這比過去正常多了。我不強迫一個正常的分布：80~85分是一般的正常的績效。不可能使每個人都在90分以上。世界貿易組織將帶來全球競爭者。顧客正提出更多的要求，我們需要更有競爭力。”在過去的績效評估系統中，對于與工作相關的條款，經理們可以打100分。這是一種完全自由的方式。在公司間沒有共同的條款或核心價值觀。正如艾娃所說，“對于這樣一個擁有11個公司的多樣化經營的集團來說，公司文化和核心價值觀是非常重要的。我們在不同的行業使用著不同的語言。我們需要一種共同的交流方式，以便達成共識和團隊合作。”新的系統對于管理者和下級做了同樣的限定，評估的50%取決于任務和項目的結果，另外50%取決于貫徹公司核心價值觀的能力。這些價值觀包括：顧客的滿意度領導能力團隊合作員工發展執行能力生產率創造力和創新能力內部控制艾娃認為，“如果一位領導只是在預算范圍內，以可以接受的質量、按時完成了所有的項目，他只得了60分。如果他能夠貫徹公司得價值觀與他的工作團隊中的共同價值觀，并且在日常行為中體現這些價值觀，他可能會得90分。我們加入了價值觀的部分，并強調目標管理，這是最主要的區別。”新體系的另一方面是為每一位員工制定一份發展計劃。經理經過其員工的同意后寫出計劃書，包括明確的時間和框架，注明每一項計劃的完成時間。艾娃發現，實際上，有些員工代替他們的上級編寫自己的發展計劃，而且其中一些目標太籠統了。艾娃很擔心這部分計劃無法持續下去。“人們對于計劃的實施可能并不當真。由于這是第一次，所以必須檢查實施情況。實施過程中總是會出現問題。多數是經理認為對人員的管理不是他們的責任。他們認為，‘如果他們（員工們）缺乏技能，那就把他們送到培訓中心去。’”新的紅利分配體系由員工態度調查引起的另一項體系改革是紅利分配體系。過去，公司只是公布一下紅利的數目。員工們不能（從正式渠道）把這個數目與競爭者的紅利進行比較。所以，現在的月度會議上，人力資源部門就可以向大家做出解釋。根據人力資源部門所做出的標桿研究（下面會介紹到）的情況，艾娃就能夠使員工們明白，與同行業的其他公司相比，他們將獲得多少紅利。根據艾娃提供的信息，裕安集團的員工分紅與絕大多數競爭對手的水平基本相同。在月度會議上，人力資源部門還公布了影響紅利數目的公司收入和利潤水平。在新的體系下，每個員工的紅利多少還與他的績效評估掛鉤。在一次月度會議上，人力資源部門宣布了績效評估等級與紅利掛鉤的新的辦法。正象艾娃解釋的那樣，“我們把分配紅利的辦法透明化，讓每個人都知道。我們要做的是非常非常透明。我們想通過這樣做，使每個人都明白這不是黑箱作業。每個人都了解游戲規則并且相信這個體系的公平性。”標桿研究艾娃發起的另一個重要項目就是標桿項目。人力資源部的職工走訪了6家公司，其中4家是競爭對手，另外兩家是其他行業的領先者。他們按照多種重要的公司績效衡量標準收集數據，包括：生產率指標；直接和間接人工；招聘、工作輪換和培訓系統；福利以及薪酬管理。標桿研究收集到的這些信息有助于發現裕安集團哪些地方需要改進。艾娃指出，“我們努力使他們（員工們）的注意力向外轉移，去關注我們的競爭對手。這樣，我們就知道我們不是最好的。我們必須再努力。”艾娃舉了一個很有趣的例子：“競爭對手的專業人員可以在多個部門工作，比如計劃、服務、銷售或者審計。他們的職業道路很寬。可是裕安集團的專業人員只局限于技術工作。他們沒有什么機會接觸這么多的部門。這就是為什么三五年之后他們就投向我們的競爭對手的原因。我們成為了競爭對手的培訓學校，真遺憾！”管理才能診斷人力資源部進行的另一個項目是管理才能診斷。另一位研究生幫助他們設計了一個調查問卷，發給集團內的66名經理。診斷結果顯示出一些共同的、積極的結論。裕安集團的經理們工作努力、勤奮、有時間觀念、誠實、正直、關心獲利能力。需要他們進一步培養的能力有：創造力、培訓和員工發展及書面交流能力。這次診斷之后，人力資源部門針對管理階層的能力培養做了許多計劃和開發工作，包括對高層和中層經理的培訓。但是，潘先生卻覺得沒有必要。他認為一個人的領導作風是天生的。因此，他相信培訓不會帶來什么幫助。人力資源部門艾娃對于人力資源部門的觀點與傳統觀點截然不同。她想使未來的人力資源部門成為一個變革者。為了響應不斷加劇的全球競爭，艾娃為人力資源部門制定了一個歷時五年的組織轉型計劃，以改變公司文化、組織結構、基本的人力資源體系和流程。艾娃這樣描述她的遠景，“我的五年計劃是將50%的時間用于行政管理，另外50%用于戰略的實施。如果我們將日常工作標準化，使用計算機，再選擇正確的外包伙伴，那么我們就能把寶貴的時間更多的用于組織轉型管理。”艾娃剛剛擔任人力資源管理，就組建了自己的部門，以確保這一遠景目標的實現。她召集全體人力資源部門員工舉行了一個共同的遠景會議，一起確定部門的使命和價值觀。員工們將人力資源部的角色概括為在以下三個方面完成內部顧問的職能：人力資源顧問，提供專業知識以影響最高管理層的商業決策。問題解決者，扮演變革管理中的項目經理。戰略伙伴，與最高管理層一起工作。人力資源部還制定了他們的年度計劃，即下列四個方面的目標：人員發展人力資源體系標準化修訂薪酬和福利體系組織文化變革在以上四個方面中的每一項，艾娃和她的工作小組都擬訂了一份長長的清單，列出要完成的相關任務（包括許多前面已經談到的問題）。他們還通過討論和投票表決，將部門的核心價值觀定義為：具有影響力的戰略伙伴富于創造性與創新性熱情的、人性的、愉快的工作生活人力資源部的員工艾娃與她的員工密切合作，并且盡量以專業的方法管理他們。例如，艾娃曾說，“我喜歡讀管理方面的文章。我把這些論文譯成中文叫給員工們看，然后我們一起討論。我們嘗試著結合實際需要對這些思想稍加變動。”艾娃渴望裕安集團更具有競爭力，在這種情況下，每一個人，包括艾娃自己，都認為工作負擔的確太重了，尤其是與前任主管那時的情況相比。艾娃的領導風格也十分不同。以前的風格是鼓勵每個員工發展自己的專長，但現在更多的是以目標管理為導向。過去，每個人只是做自己專業領域內的事情，現在卻有一個更大的部門遠景，每個人都應該為實現它而有所貢獻。艾娃很強調戰略。僅僅比競爭對手的人力資源部門做得更好是不夠的，她的人力資源部要將人力資源與組織的長期生產力、利潤和競爭力聯系起來。人力資源部的一些員工覺得，在前任主管手下，每個人都覺得更愉快，也更有成就感。他們的前任主管弗里克斯（Felix）更注重過程。更多的時候，他到員工身邊觀察他們是怎樣工作的。艾娃注重的是結果。每個月她都要檢查每個項目的狀況，以確定員工是否在按計劃工作。如果他們沒有完成計劃，也很難說服她改變目標。艾娃擅長于使人力資源部門的員工了解組織其他方面的情況，尤其是財務。她還向他們傳達來自于最高層的信息，無論是好消息還是壞消息。過去，弗里克斯總是不讓員工知道任何壞消息。艾娃于弗里克斯的另一個重要區別就是她的堅持不懈。過去，一旦出現什么問題，而弗里克斯和部門的員工又無法解決時，他們就會停止做這個項目。如果艾娃不能達到她的目標，她只會不停的嘗試。實際上，她的以目標為導向的作風在公司是出了名的。為了更具有戰略性，艾娃認為需要標準化和簡化人力資源部門的日常工作。因此，艾娃很注重將工作結果形成文件。艾娃要求人力資源部的員工把他們做的每件事都記錄下來，甚至召開會議和他們回顧人力資源工作流程并使之標準化。艾娃想在人力資源部門中推行ISO9002，來簡化行政管理和工作流程。在她的堅持下，人力資源部門一年內完成的七個關鍵流程的標準化，包括面試和配備人員、績效評估、工資、年度紅利分配、培訓、考勤記錄和保險。由于現在人力資源部的員工是按公司分配工作，而不是按職能分配工作，所以不象以前那樣存在很多工作重疊，也不存在那么多的相互影響的因素。基本上，每個人做自己的工作時，不需要經常與別人商量。因為每個人的工作負擔都很重，所以每個人都急于盡快結束會議，這進一步減少了相互影響的時間。人力資源部門的員工工作非常辛苦，而且工作時間很長，經常要到晚上八九點甚至十點鐘。當然，艾娃也是如此。員工們認識到她的職業態度和她的敬業精神。他們感到學到了很多東西，這些對他們的職業生涯是很有幫助的。但是，工作負擔實在太重了，用很短的時間來完成這么多的項目，總是會有緊迫感和壓力。現在，在人力資源部工作了大約一年以后，艾娃回顧她都做了些什么，人力資源部完成了許多重要的項目。但是還有許多關鍵項目最高管理層沒有批準，艾娃不知道潘先生是否會同意這些項目。人力資源部的工作是有創造性的，它正成為最高管理層一個有影響力的戰略伙伴，然而人力資源部的員工卻并不愉快，因為他們的工作負擔太重了。她該怎么做？她正領導著人力資源部和公司走向一條正確的道路嗎？她是否讓員工覺得壓力太大了？她是否應該繼續堅持做那些她覺得正確的事情呢？問題： 公司總體評價：該公司領導人風格、現有企業文化、人力資源管理的影響及面臨的形勢等有關方面。 陳艾娃的五年組織轉型計劃可行嗎？為什么？應該幫助該公司建立什么樣的企業文化和組織結構以適應未來的競爭？（可進行適當假設） 人力資源部門承擔的角色是正確的嗎？應該堅持嗎？比較陳艾娃和前任的管理風格，陳艾娃應該做哪些轉變？案例3 工作職責分歧一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃工作。但服務工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應由勤雜工來完成，因為勤雜工的職責之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務工說要解雇他，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完以后就立即向公司投訴。有關領導看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的任職說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作的狀態，但并未提及清掃地板；服務工的任職說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書里確實包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。思考題：如果你是該領導，你會如何處理這件事情？案例4 愛立信的人力資源管理策略 自1876年愛立信注冊“”以來，愛立信已經經歷了一百多個春秋。多年來，愛立信在電信及相關設備供應方面均處于世界領先地位，已有100，000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。全球已有40%的移動電話接入愛立信網絡，其AXE系統的銷售范圍也在全世界首屈一指。 　　愛立信產品要代表世界級的質量。在愛立信的所有工作中，確保世界級質量是各項策略的基石。先進的技術為愛立信公司給客戶提供優質的產品提供了可靠的保證。無論是其移動通信系統、移動電話及用戶終端或者是其信息通信系統，愛立信公司的產品都無可挑剔地居于世界電信業的領先地位。 　　愛立信在世界范圍取得無可否認的成功，歸因于它“職業精神，相互尊重”的用人哲學。愛立信強調，人力根源于公司經營的需要，它必須服務于公司業務經營。因此，人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓員工滿意。 價值觀：愛立信的文化理念核心 　　在任一時刻，任一事件中，愛立信永遠堅持這三種精神和價值觀專業進取、尊愛至誠、鍥而不舍。 　　這種價值觀實質上是公司文化的理念核心。 一家成功的公司通常規劃出遠景，然后確立宗旨或使命，再確定達到遠景或履約使命的“方式”。這里的方式是有價值判斷和取向的，應該讓全體員工認同。認同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務講師。 有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進行管理，這就有必要建立： 星羅密布的人力資源網絡組織 　　愛立信人力資源組織采用的是網絡結構。全球的愛立信人力資源機構結成一個大網絡，各大市場區域的人力資源機構分別結成子網絡，子網絡下以區域為基礎，可以再分出小網絡。瑞典總部的人力資源機構居于網絡中央，主要根據公司文化及戰略思想，設計出統一的組織文化、能力和領導、薪酬等人力資源理念及政策框架。 　　人力資源總部每年組織兩次子網絡負責人的聚會，共同研究涉及全公司的有關政策。各級網絡均指定一個負責人，起召集、組織、協調作用。各網絡單元之間以先進的技術手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網絡內外人力資源的狀況，由本級網絡相關人員成立項目組，組長由大家推選。小組成員按計劃分別獨立工作，每3個月正式聚會一次，共同研討問題，最終拿出方案。方案經網絡負責人確認后，由項目小組負責在網絡單元內進行推介，不斷達成共識。有效的政策方案可以推及高一層網絡。 有效的政策方案還需有效的貫徹落實，愛立信強調的是： 管理者：人力資源管理的中堅力量 　　愛立信將管理者定義為業務經營者+運營管理者+能力開發者。管理者首先必須關注并傾力于業務工作，為此須投入從計劃、執行、回顧到改進的管理循環之中，須不斷開發下屬及本人的能力。同時，管理者也須著力培育和塑造良好的團隊氣氛，以提高組織的有效性。 　　為防止公司由于各部原因出現管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規劃工作。他們通過員工能力評估系統選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進行培訓和開發，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養，上級管理者與人力資源部門負責評估和檢驗任職者的資格水平。這是一個優勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應性的過程。 充足的管理者及其他人力資源后備力量，來源于：