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對(duì)商業(yè)銀行發(fā)展問(wèn)題的思考(編輯修改稿)

2026-02-05 17:32 本頁(yè)面

　

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】自身管理和發(fā)展的制度；二是一些管理制度流于形式，如在落實(shí)法人治理結(jié)構(gòu)方面，一些董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的作用沒(méi)有得到充分的發(fā)展；對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理不到位，落實(shí)不力，一些支行負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期未進(jìn)行交流和輪換，有可能存在隱患；三是個(gè)別城市商業(yè)銀行合規(guī)經(jīng)營(yíng)意識(shí)仍較淡薄，自律性較差，使經(jīng)營(yíng)形成一些新的風(fēng)險(xiǎn)，影響整體發(fā)展進(jìn)程。（二）業(yè)務(wù)品種少，功能不健全，服務(wù)手段落后。由于受客觀環(huán)境和先天條件的制約，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新上都無(wú)法與四大國(guó)有獨(dú)資銀行和 !家全國(guó)性股份制商業(yè)銀行相抗衡，突出表現(xiàn)在沒(méi)有獨(dú)立的聯(lián)行系統(tǒng)，匯路不暢，許多服務(wù)功能不全；金融創(chuàng)新能力較弱，使城市商業(yè)銀行在競(jìng)爭(zhēng)中居于十分不利的地位。此外，在中國(guó)加入 $%后，外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)也將會(huì)對(duì)城市商業(yè)銀行的發(fā)展造成較大的影響。（三）員工隊(duì)伍素質(zhì)較差，跟不上形勢(shì)的發(fā)展需要。雖然許多城市商業(yè)銀行近幾年非常注意人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，加大了員工培訓(xùn)和學(xué)歷教育的力度，但總體水平仍不盡人意。與國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行相比，在人員素質(zhì)和人才結(jié)構(gòu)上存在較大的差距。表現(xiàn)在：一是人員的整體素質(zhì)偏低，綜合競(jìng)爭(zhēng)能力相對(duì)較差；二是高層次、復(fù)合型、開(kāi)拓型人才缺乏，結(jié)構(gòu)不合理；三是科技型人才較少，缺乏業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。四、城市商業(yè)銀行的發(fā)展思路和對(duì)策（一）建立全國(guó)性或區(qū)域性城市商業(yè)銀行，增強(qiáng)整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力。當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化，金融一體化的趨勢(shì)日趨明顯，資本參與擴(kuò)張和重組是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，同時(shí)，也是金融企業(yè)合理配置資源，提高經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的一條重要途徑。我國(guó)的城市商業(yè)銀行應(yīng)大膽嘗試走外延擴(kuò)張的道路，通過(guò)全國(guó)性或區(qū)域性城市商業(yè)銀行間的兼并重組，實(shí)現(xiàn)綜合規(guī)模的擴(kuò)大，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，增強(qiáng)與國(guó)有銀行和外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力，克服分割的、單一的城市商業(yè)銀行無(wú)法滿足企業(yè)全方位的金融服務(wù)和居民多樣化的金融理財(cái)服務(wù)的問(wèn)題。（二）建立和完善與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織架構(gòu)和管理體制。一是按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立與健全法人治理結(jié)構(gòu)。要健全董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的組織架構(gòu)，明確董事會(huì)作為全行決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)事會(huì)作為全行監(jiān)督機(jī)構(gòu)，改變一些董事會(huì)不議大事，只顧分紅，監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，軟弱無(wú)力的狀況，切實(shí)履行其決策和監(jiān)督職能；確定行長(zhǎng)在全行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理中的核心地位，落實(shí)相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，逐步建立起內(nèi)部決策、經(jīng)營(yíng)、監(jiān)督之間的制衡機(jī)制；二是界定好總行與支行的工作職責(zé)。把總行各部門(mén)定位為以管理為主，其工作重點(diǎn)應(yīng)逐漸轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、形象塑造、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、資金統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)、人才資源開(kāi)發(fā)等領(lǐng)域；三是建立激勵(lì)機(jī)制。要根據(jù)一級(jí)法人體制的要求，堅(jiān)持權(quán)責(zé)利相一致的原則。通過(guò)“發(fā)展指標(biāo)”、“質(zhì)量指標(biāo)”、“管理指標(biāo)”、“效益指標(biāo)”四大考核體系，對(duì)支行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，并與支行費(fèi)用額度、貸款額度及對(duì)支行領(lǐng)導(dǎo)班子的獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤，從而變市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力為主動(dòng)發(fā)展的動(dòng)力；在工資分配方面，以績(jī)效優(yōu)先、兼顧公開(kāi)的

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