人力資源管理案例匯總(編輯修改稿)

　

【文章內(nèi)容簡介】 因此受到警告。未婚。要照顧生病的母親。思考討論題：1．你們用什么樣的標準決定他們的工資？2．什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動這些人的積極性？ 裁員的決定J．J .米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司．此公司是許多大器材商的主要提供者。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。米勒是一家沒有工會的公司，坐落在德克薩斯州達拉斯郊外一個叫麥斯魁特的地方。公司以獎金獎賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對職工公平對待而自豪。在今天的會議上，總裁要求你排出生產(chǎn)線1—7名職工，作為公司歷史上第一批不情愿的解雇人員。以下是職工簡介： 多莫斯基——白人，男，年齡34；已婚，三個孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。在過去的12個月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。 陳羅旺——東方人，男：年齡35歲：已婚，一個孩子．在米勒公，司任職僅18個月，但被認為是公司的尖子技術(shù)人員．偏于獨處，遠離同事。 卡拉他——白人，女；年齡42；丈夫最近殘廢。支付兩個孩子上大學。自認為必須工作，自愿干任何一種工作。工作一般。在米勒公司任職七年。 葛拉巴——西裔，男，年齡24，在米勒任職三年，未婚。工作良好，正被公司考慮送去培訓以提高技術(shù)。格林——黑人，男；年齡33：已婚，兩個孩子，妻子最近失業(yè)。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。一直建議在米勒公司成立工會。任職五年。 杰克——白人，男：年齡49，已婚，五個孩子。自米勒開業(yè)以來一直在公司任職，已11年。長期報怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。清醒時，工作良好、穩(wěn)定。 瑪麗——西裔，女，年齡30；離婚，兩個孩子。在公司任職四年。表現(xiàn)良好。因養(yǎng)育一個殘廢孩子有困難，相當情緒化。在被指派做一些工作時會鬧情緒。練習與思考閱讀對以上各位職員的描述，并且列出你認為的被裁人員的順序。一號為第一有可能被裁員的，二號為第二有可能被裁員的，以此類推。此練習沒有絕對的答案。但學生必須對自己的裁員順序有充分的辯駁理由．對最后一位被裁減的職員是否是一種獎賞?為什么?學生先將職員按裁員順序排列，然后按5—8人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇原因。科龍病了嗎？潘寧擔任科龍總裁的時代，是科龍從無到有，從小到大的14年。這14年，王國端一直擔任副手。潘寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當然。 王國端上任后，干得也不錯：A股上市，收購華寶，都很成功。大家對王國端在執(zhí)行潘寧時代的10年計劃上的努力，也是有口皆碑的。拿到1999年年末的財務(wù)報表，投資人是滿意的。 王國端的變革震動了科龍 1998年11月30日，王國端接任科龍集團董事長兼總裁。1999年，家電行業(yè)的價格大戰(zhàn)硝煙滾滾，王國端已感到這場暴風雨來臨的氣息。 王國端作為當家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對。在1999年10月，他在去參加上海《財富論壇》時，就有目的地去向國際名家請教：“要把企業(yè)做大做強，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅持專業(yè)化，還是走多元化道路？”從他在會議上的行動表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國際化道路。 2000年的3月1日，王國端的運籌付諸實施了。因此，這一天也就非同尋常。科龍正式宣布，原來和潘寧一起打天下的5位副總裁不再留用。只留下有香港背景的財務(wù)總監(jiān)李國明，并升任為第一副總裁。 人們稱之為“空降部隊”的兩位外人，則同時進入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營銷界名人屈云波，到科龍擔任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭貝格顧問公司中國總經(jīng)理，并接受科龍委托進行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總的顧問。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個至關(guān)重要的棋子。 2000年3月，也是個不尋常的3月，正值全國上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時候。在宋新宇和李國明的推動下，科龍制定了向電子商務(wù)進軍的計劃。初投2億元起動，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達世網(wǎng)站宣告成立。 不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會上，王國端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計劃。 不到三個月，新科龍來了 2000年6月（離王國端宣布自己計劃只有3個月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。 2000年6月28日，王國端宣布引退，不做總裁，只任董事長。此時，科龍發(fā)布公告稱，這是為了實現(xiàn)科龍決策層和經(jīng)營執(zhí)行層的徹底分開。從此，王國端便從公眾活動中消失了。投資人認為，這不是有信服力的解釋。 王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。公司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進，孰料竟然弄假成真了。 經(jīng)科龍董事會任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長徐鐵峰。 徐主管進科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。 徐鐵峰公開稱：“新科龍從今天開始出現(xiàn)了。”給人印象是：一端是潘寧領(lǐng)導(dǎo)14年的舊科龍——“完美科龍”；另一端就是從7月起，財務(wù)不斷下滑、內(nèi)外交困、充滿“階級斗爭”火藥味、徐鐵峰上任的新科龍。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。 2000年6月29日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。 2000年8月，屈云波透露。 2000年9月6日，科龍宣布啟動“世紀品牌工程”，與美、日和香港聯(lián)手推介科龍品牌。2000年10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實施網(wǎng)上采購，批發(fā)代理政策改為直銷；160多個品種全面降價……連連制造新聞 2000底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力，簡單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績卻一落再落！投資人不解又擔憂。 2001年1月10日，科龍舉行新企業(yè)形象識別系統(tǒng)（CI）推薦會，拉開了科龍新商標設(shè)計的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍色。” 徐說：“誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到。”徐在預(yù)警虧損后的這次會上首次陳述整體戰(zhàn)略：“科龍的轉(zhuǎn)型方向是實現(xiàn)以家電為主的相關(guān)多元化、高科技產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括小家電和智能家居系統(tǒng)等等多種領(lǐng)域。”現(xiàn)在走進科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時代的豎排紅色標語——“當好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學習、創(chuàng)新”。 此時，王國端正在外地旅游，潘寧則遠在加拿大安度晚年。 GE被科龍“多動癥”驚呆了 美國GE在香港的基金經(jīng)理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的H股。購買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營信息。從業(yè)績看，大家都看好科龍。可我們搞不懂，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費解了，這是一場不同尋常的突變。” GE基金經(jīng)理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損40%，我們已經(jīng)全部斬倉。”他還不給面子地對TCL電腦的人說：“我們對TCL也不看好。”在交流中，他們明顯表示出了對整個中國家電企業(yè)的不信任。 跑過多個國家，詢問過10多家基金會的TCL電腦公司總經(jīng)理楊偉強深有感慨地說：”中國的企業(yè)，‘故事’太多！變化太大！后來的企業(yè)要想再取得外國投資者的信任，要比過去付出更高的代價！”1997年的科龍曾是內(nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來者帶來了許多無形的障礙。 斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。 思考題（從人力資源管理角度）： 科龍存在的問題有哪些？通用汽車如何渡過內(nèi)部危機？ 1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國汽車商之前需要返修的維加車。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。有數(shù)不清的維加車擋風玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點火開關(guān)壞了，后視鏡打碎……該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個發(fā)動機裝置經(jīng)過40個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴重問題。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機。企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員等問題。從表面上看，通用汽車公司的危機產(chǎn)生于GMAD（通用汽車公司裝配改革計劃）——為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，對汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強控制，并把這個管理系統(tǒng)擴展到6個工廠。 在實施GMAD改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責說這次改革又恢復(fù)了30年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個工人抱怨說：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無法在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。工人的不滿大大增加。在GMAD改革以前，廠里的不滿指責大約有100個，自改革后，增至5000個，其中1000個是指責工作崗位上加了太多的活。當工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當?shù)挠柧殻荒芎芎玫貓?zhí)行管理人員的任務(wù)，當時管理人員的平均工作經(jīng)驗不到3年，其中20%還不到1年。一般地說，他們都很年輕，對工會合同的條款和管理人員的其他職責缺乏了解，同時，對如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對情緒缺乏經(jīng)驗，從前沒受過這方面的訓練。 另一個重要事實是，工人的強烈反應(yīng)并不完全由于GMAD的組織和工作的變革。管理部門發(fā)現(xiàn)，公司沒有對他們進行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識技能方面的教育和培訓。一個高級管理人員承認，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。許多工人受益于公司補助學費支持他們上夜大學的計劃。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級工作的期望。此外，當時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。許多管理者和工程師都在問：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。隨著作業(yè)越來越容易、簡單和重復(fù)，體力勞動越少，對工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。有一個工人說：“公司必須想點辦法，使一個小伙子能對所干的活感興趣。一個小伙子總不能一天8小時年復(fù)一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有6個點要焊，現(xiàn)在你只要焊5個了。’”由于工人的不滿增長，汽車工人工會于1972年1月初決定舉行一次罷工，由于高達97%的工人表示贊成，罷工于3月初開始。公司估計由于工人不滿和怠工造成的對工作的破壞已使公司損失總額達4500萬美元。此后，公司管理部門考慮對GMAD的改革中某些不合理的地方進行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。 在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動。因為工人們回去工作后，許多思想問題并沒有很好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)計劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機開始。他們對全廠工人進行了問卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結(jié)論：( 省略……) 通過上述診斷，公司認為產(chǎn)生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通和必要的交往。于是，從1972年開始實施“交流計劃”，該交流計劃的內(nèi)容是：第一， 工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告欄里。第二， 消息公報：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問題，并征求工人對解決這些問題的意見。第三， 管理訓練：為了加強管理人員在工作中起個人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經(jīng)理到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓練。這個計劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺性。訓練計劃由富有組織裝配線經(jīng)驗的公共關(guān)系協(xié)調(diào)員和質(zhì)量控制主任來設(shè)計和指導(dǎo)。管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔任工廠交往協(xié)調(diào)員，負責廠內(nèi)外計劃。此外，管理部門還發(fā)展了一種作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力。1973年10月查爾斯艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。他認為是GMAD組織中最能干的經(jīng)理之一，對交往計劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓計劃。洛茲敦廠經(jīng)過一段時間，不僅恢復(fù)到正常情況，而且在1975年一年中，出現(xiàn)了爭取成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。工人不滿下降到1971年～1972年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。洛茲敦管理部門深信，齊心協(xié)力改善管理部門和工人的關(guān)系是取得積極成果的主要因素。正如工廠經(jīng)理所說：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里一起工作。現(xiàn)在我們這里相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會之間都人為地分開了，我看不出有會什么理由不能通過直接交往加強管理部門和工人之間的關(guān)系。”“由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。我們必須用現(xiàn)有的技術(shù)生產(chǎn)一定數(shù)量的汽車，以便在該行業(yè)中站住腳。只要我們很好地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的。他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且愿意同我們合作。“我認為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個計劃是對的，但是我們必須承認裝配廠的技術(shù)局限性。在洛茲敦廠我們有一支年輕而且受過相當教育的勞動力，他們希望知道正在進行的每件事。令人意外的是，如果你誠懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們就會接受。相互交往正是把每天的生產(chǎn)聯(lián)貫在一起的最好辦法。” 洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學和企業(yè)倫理，考慮于1975年夏在原有的幾個交流計劃上增加了一個新的交流計劃