人力資源管理案例3(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 統一規劃，組織各部門的相關人員參與編寫，最后匯集修改，經審批后形成制度。審核批準階段。編寫好的制度匯集修改成人力資源管理制度的草稿，供人力資源管理部門審核，最后協助進行制度的討論定稿，供總經理批準通過。之后還必須履行向職工告知的程序，才能確保在今后執行的過程中合法。制度制定過程中還要注意一下幾點：讓在職員工參與。要盡量使全體員工都參與到制度的制定中來，如果只是針對某個工作流程的制度，則需要請相關的員工參與進來。通常情況下，由起草人在進行過認真調查之后，起草制度的草案，將該草案公布于眾，進行討論和修改，由起草人收集意見進行修改。注重員工的工作習慣。在制定制度時，一定要認真分析現有的工作流程和工作習慣。在達到目標的原則下，盡可能地繼承原有的流程和習慣，只有這樣才能有效地保證將來制度的執行。簡明扼要。編寫制度條款的目的就是為了執行。當員工對制度本身無法深入理解時，就不能很好地執行。制度是針對所有員工的，制度本身的語言描述應當簡明扼要﹑易懂。可操作性。在制定制度時務必要考慮其可操作性，否則就失去了制定制度的意義。在制度中就明確表述操作的方法。另外要寫明制定制度的原則，以便于在特殊情況下進行處理。公正性。制定制度時很難做到一次性制定得非常完善，在工作發展中可能還要不斷地進行修改。制定制度就是為了使用，所以一定要符合實際，不應該影響制度的公正執行。員工往往更關心執行制度的公正性，所以制定制度時更應注重其公正性。你可以在三茅的資料庫中搜索相關的制度，同時把根據上述內容把你的想法結合公司的實際進行整理，向你的主管領導匯報，根據他的想法調整后執行。案例四：在制定KPI指標時，如何區分過程指標和結果指標中的定性指標？在實際操作過程中，很難界定哪些指標是過程指標，哪些指標是結果指標中的定性指標。因為，可能某個過程指標是某個崗位的工作結果。比如：趙國軍《薪酬設計與績效考核全案》中提到的車輛管理這個指標是辦公室的過程指標，包括車輛維修、車輛保養、車輛油料管理等具體考核項目。但這些指標相對于辦公室車輛管理員來講，難道不是他的結果指標嗎？只不過是不能量化的，而是定性的結果指標嗎？不知道我的理解是否正確，請賜教哈！案例解析：很多公司太多地關注諸如銷售量等財務指標，這些都是結果指標，而忽略了過程指標，實際上過程指標使得在衡量最終結果前就能讓他們知道結果會是什么。組織在創建新的績效衡量系統時，都非常仰賴于側重結果的指標，但是往往專注于結果的指標，衡量的卻是滯延的績效，它限制了公司的預測能力。有效的量化系統應既包含結果指標，又包含過程指標。這樣，組織不僅能每天、每星期、每月都保持得分和衡量進度，而且能合理地預測得分會是什么樣的。就樓主說的車輛管理問題，過程性指標和結果性指標直接是明顯的動態關系。車輛管理是過程性指標，但是具體考核項目對于辦公室車管員肯定是結果性指標，但是他的考核結果可以作為車輛管理的優劣的預測，因此車輛管理是部門的過程性指標又是具體崗位的結果性指標。任何一個概念不是死板認識，具體可以說是本和相的關系，很多事務對于不同的層面和對象都兼具了本和相的屬性，因此切忌二元對立的認識事務。案例五：安全培訓如何提升效果？我所在公司——垃圾發電廠屬于特殊行業——高危行業（高壓、高溫、帶毒環境等，工作環境較惡劣），員工安全意識較為薄弱，已經有《安全知識競賽》、《安全操作規程考試》兩項活動，已經舉辦4年了（每年一期），但是感覺還沒調動起員工的安全學習的積極性，最近兩月，已經發生多起小事故，還有員工因此受傷，安全會議和學習培訓也經常進行，但是讓我苦惱的是，如何提升安全培訓的效果？案例解析：有些情況沒在描述中體現，說下自己的意見：一、入職培訓將安全知識考試的時間加長，并且穿插實例講解，培訓過后的考試嚴格進行，達不到要求的將再次進行培訓。將入職培訓切實體現出應有的效果。二、加強管理人員和基層管理人員的安全意識通過日常管理、培訓和會議等，反復的宣貫、要求，首先把管理人員和基層管理人員的安全意識提高上來。三、加強日常培訓要求基層組織定期進行培訓和學習，人力資源部門對培訓和學習情況進行監督檢查，并逐步引導員工從“要我學”到“我要學”。四、事故案例講解收集本公司和其它公司的案例對員工進行宣傳教育，加深他們的安全意識。五、安全口號宣貫公司將安全口號切實宣貫下去，并讓員工明白安全口號并非只是口號。六、組織安全演講、征文等系列活動七、違章重罰對于違規操作的員工進行重罰，同時各級管理者負連帶責任。八、設定安全等級，員工的工資和安全等級掛鉤，各安全等級晉級有嚴格的評定標準。九、基層設立安全員一崗，主要職責是對員工宣傳安全理念、對不按規程操作的員工進行監督、引導。十、組織“人人是安全員”的長期活動。每個人都有權利和義務指出他人不按規程操作的情況，并對發現違規或者安全隱患的員工進行獎勵。0507案例學習案例一：大公司到底有什么吸引力？中小企業給員工提供培訓，培訓完，員工卻拿著這份培訓經歷到大公司應聘去了。怎么破？有簽訂培訓協議，明確培訓完不在公司服務滿一定年限會有一定的懲罰，還是有人跳槽。另外，培訓完，對于員工來說，自己的能力得到提升，基本工資卻沒有提升，又不愿意努力多干，放棄了績效獎勵，情愿去大公司拿較低的試用工資，受較低的重視，而總體的薪酬福利不一定有提升……對于中小企業本身來說，這無異于熱臉貼了冷******啊，損失不小自不用說，真不明白哪里輸給大公司了。我想問：大公司到底有什么吸引力？案例解析：貴公司發生的這些情況在很多公司都有過案例，中小企業由于自身條件受限，對于人才的吸引力和后續人才的穩定性都和大公司存在差距，這是客觀原因。完善中小公司的培訓體系，簽訂培訓協議，明確未完成服務應承擔的違約責任，有必要時簽訂競業限制協議，但是注意要支付勞動者的經濟補償；有的時候并不是員工經過培訓個人能力提升了，就會跳槽，HR要綜合分析，做好充分的離職面談，弄清員工離職的真正原因，如果企業自身存在的問題導致員工離職，要盡快改正，為員工營造良好的工作氛圍；公司的人事制度需要緊跟公司的發展和員工的成長。薪資是員工追求的直接目標，既然能力有所提升，工作業績提高了，就該給員工進行合理的調薪，一是激發員工更大的工作熱情，二是進一步穩定員工繼續為公司服務；其他的配套制度應該不定時的修改和調整，理論是用來指導實踐的，并不是由實踐牽著走的。員工青睞大公司也是人之常情。有些客觀情況我們無法改變，就要思考自己能做什么讓本企業更加具有競爭力？大公司能吸引更多的求職者，肯定是具備很多優勢的，如薪酬福利較高、社會保障齊全、員工文化豐富、晉升渠道多樣、隱性福利較多等等，都是我們應該發覺i并學習的。中國古話，他山之石可以攻玉，人無我有，人有我優，不能一味的去埋怨外因，樹大自引鳳凰棲。律師意見：【回復】從法律角度來看，貴公司需要完善服務期以及競業限制等制度，從制度角度避免員工離職，但是注意僅服務期和競業限制能約定違約金！案例二：案例中陳某的事件應如何處理？背景：員工陳某于2012年10月加入A公司擔任HR專員，與A公司簽訂勞動合同。A公司是M公司集團下屬全資子公司，其中B公司屬于M公司某股東所有，財務上實行集團總控，分公司獨立核算，各有自己的行政人事管理部門。事件：陳某在A公司工作成績優異，2013年6月公司口頭決定將陳某調到B公司擔任HR主管，同時與A公司簽訂勞動合同終止協議解除勞動關系，到B公司重新簽訂勞動合同，崗位名稱不變仍為HR專員，陳某在B公司工作半年后，B公司領導覺得陳某不適合B公司，于是2013年11月又將陳某調回A公司從事HR專員工作，勞動關系依舊在B公司不予變更；陳某與A公司建立勞動關系時間為2012年10月起2013年5月31日止，陳某與B公司建立勞動關系時間為2013年6月1日2015年5月31日；2014年2月，A公司HR領導口頭以陳某不勝任工作為由，要求陳某提交離職申請，承諾陳某可以找到新工作后再辦理離職手續，陳某于當月就提交了離職申請并開始尋找新的工作；陳某在2014年3月底與B公司解除了勞動關系，并向當地仲裁機構申請仲裁要求公司給予補償；問題：陳某的仲裁申請能否得到支持？如果得到支持，公補償陳某的金額是多少？如果得不到支持陳某應該怎么辦？案例解析：陳某離職的時候是向B公司提交的離職申請還是A公司？如果是向B公司提交了離職申請，那陳某的仲裁可能就不會得到支持，因為他的勞動關系一直都在B公司，在B公司將其調往A公司工作的時候，他沒有及時的提出異議，那就說明他是同意這個崗位的變動的，而且所以他是提交了申請才走的，說明是他自愿按法律規定申請解除勞動關系；但如果是向A公司提交的申請，那他的仲裁會得到支持，因為他第一次從A公司離開后，已經辦理了勞動關系解除手續，再重新回到A公司時應該同樣解除與B公司的勞動關系，重新與A公司建立勞動關系，或者是與B公司簽訂勞動派遣協議，由B公司派遣你至A公司工作，所以你的離職申請也應該是跟B公司申請，而不是A公司。因為這兩家企業是兩個獨立的法人單位，分屬于兩個獨立的勞動主體，崗位變動是需要辦理勞動關系變更的相關手續。因為這兩家企業是兩個獨立的法人單位，分屬于兩個獨立的勞動主體，崗位變動是需要辦理勞動關系變更的相關手續。所以如果你的離職申請是A公司同意的，你的仲裁會部分得到支持，即你重新入職A公司至你離職這段時間的未建議勞動關系的補償金額。律師意見：本案中員工實際存在兩個勞動關系，因其與B公司簽訂的合同還未解除也未終止，后員工又與A公司存在事實勞動關系，所以現在如上述牛人所說，如員工請求解除與B公司的勞動關系然后請求賠償，可以主張經濟補償金；如解除與A公司的勞動關系然后解除，可以主張雙倍工資以及經濟補償金！案例三：辭退員工的權限如何分配？老師，您好，我公司屬于小公司，而且處于創業前期，各項工作制度、流程還不規范，公司比較看重生產部門，所以生產部門的權利比較大，相應的人力資源部門的話語權比較弱勢，因為招聘的基層員工文化水平比較低，不太聽指揮，所以生產部門經常出現不經過人力資源部和公司領導直接把生產部負責人認為的不聽話的員工辭退，站在為公司各部門服務的角度，人力資源部該如何協調這種事情才能滿足公司生產部門用人需求，又能使公司有效規避風險？案例解析：HR如何妥善處理好與其他部門的職場問題，我認為HR須有三員的意識：【觀察員】正視現狀，擺正位置：就目前的中國而言，民營企業也好，中小企業也好，企業的創業者生產、銷售、研多的居多，愛屋及鳥和中國傳統對制造部門的厚愛是不爭的事實,在短期內人事部很難動搖其優勢地位；【服務員】作為傳統意義上的業務支撐部門，人事部門應做好各部門的服務工作，對生產部門而言，努力提供適合的員工，及力解決后顧之憂；【銷售員】人事部在提供優質服務的基礎上，向各部門提出合理化建議；對于生產部門經常出現不經過人力資源部和公司領導直接把生產部負責人認為的不聽話的員工辭退，此舉隱含風險，極易引起勞動爭議，我的對策如下：，上報公司領導審批，掌握此類處理問題的制高點，與生產部作好溝通，了解事情原委，警示風險，盡可能安置好涉事員工，讓生產部主管人員一同參與，感受法律氛圍，憑借良好的溝通和協調能力處理好此類爭議，提升HR在生產部心目的位置。律師意見：【回復】提示，如公司隨意辭退員工，員工并不存在過錯，那么解除合同可能涉嫌違法，企業可能承擔行政部門的處罰，員工同時可以請求公司支付經濟賠償金，對企業造成較大經濟負擔！同時隨意的解除也可能造成員工工作積極下降等，最終影響的還是企業自身利益！案例四：在公司食堂吃工作餐被魚刺卡住，能否算工傷？我們公司是一家制造型企業，平時很多員工都是在公司食堂吃飯的，公司提供中午免費的工作餐，一名員工陳某在公司職工食堂吃免費工作餐的時候，被魚刺卡住，后經動手術方取出，我想請問這樣能否申請工傷？案例解析：個人意見不會認定工傷。你所說的問題要認定工作須符合“三工”條件，即工作時間、工作場所、工作原因。這就涉及到工作時間、工作場所、工作原因該如何界定：工作時間：應當理解為既包括用人單位規定的工作時間和單位要求加班加點的時間，也包括為開展正常工作所必須的與工作有關的預備性或收尾性工作時間；工作場所：凡與職工工作職責相關的區域以及自然延伸的合理區域如單位提供的工間休息場所、衛生間、寫字間電梯等均應視為工作場所；工作原因：既應考慮職工本人的工作原因，也應考慮因單位設施或設備不完善、勞動條件或勞動環境不良、管理不善等原因。問題中吃工作餐時間可視為工間休息時間，食堂可視作工作場所的合理延伸，但員工被魚刺卡住不是本人的工作原因。所以不能認定工傷。如果員工在就餐時滑倒摔傷、受到暴力傷害，還是有可能認定工傷的。最后，建議咨詢一下當地的社保部門，以當地社保部門回復為準。案例五：中小企業如何做崗位價值評估？我想咨詢一個問題，就是內部管理不規范的中小企業，薪酬調整比較隨意，同等職位間的差距比較大，想規范這一塊，如何對崗位價值進行評估，既使老板信服，也能得到各層次員工的支持？案例解析：引起公司最高層的高度上的共識崗位價值評估成功的關鍵并不是技術或方法論的問題，其最大的難點在于最高管理層如何達成共識。通常組織的高層很難就崗位的重要性問題達成共識。每位高層管理者都分管著不同的領域或板塊，或多或少都會站在分管領域或板塊的立場來考慮崗位責任的重要性，而大部分情況是他們都認為自己部門的責任最重要，所以自然而然就認為自己分管的崗位最重要。只有那些真正的高層團隊，每個高層團隊成員都站在公司的視角考慮問題，將自己視為公司最高管理團隊的一員而不是分工領域或板塊的一把手的時候，才能真正在高層達成共識并有效向各層級員工傳遞正確的信息，從而真正推動崗位價值評估。這個高度有多高，越高越好，比如說老板（總經理、董事長等層次）。做好崗位價值深刻認識的培訓。崗位價值評估就像一把尺子，能夠衡量不同崗位的價值：以崗位職責為中心，考察崗位的相對重要性。這里要強調一下不是以“人”為中心。崗位是因為承擔了某些職責而存在的，這是