人力資源管理案例9(編輯修改稿)

　

【文章內容簡介】 助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據。3）檢查企業管理的各項政策，如人員配備、員工培訓等方面是否有失誤。相關知識鏈接一、績效考核內容從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實際成效為中心，注重人們勞動成果。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態度和行為作為考核的內容。從總體上看，考核項目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結束”三大方面。但這三方面的指標各有側重，適用范圍不同，也存在著一些不足。不同組織會根據自己的特點選擇相應的指標作為績效考核依據。績效考核指標不僅會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質的崗位選擇考核指標也大有區別。為了使考核具有可操作性，必須對考核內容做進一步的細化，形成考核項目指標體系。在工作分析的基礎上，根據考核和整個人力資源開發與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現工作性質及相關方面具體內容的項目，規定出真正用于考核的各項詳細指標，進而形成考核指標體系。（1）績效評價指標的構成。指標名稱、指標定義、標志、標度。（2）評價尺度的類型。量詞式、等級式、數量式、定義式。（3）績效評價指標的基本要求。內涵明確清楚：具有獨立性；具有針對性。在列出考核的各項具體指標后，考核管理部門需要根據考核的重點，對每個指標分別給予加權和打分。這一過程體現了某一指標在整個考核體系中的位置與重要性。應當指出的是，加權和打分過程十分關鍵，對某一因素的加權、打分不同，會導致考核結果的完全不同。同時，它具有政策導向作用，會引導被考核者的行為。對每一個考核項目賦值之后，要給出每一個項目的打分依據。二、績效考核操作中的誤區績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會導致被考核者對考核標準不認同，出現抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。在這個過程中，他們往往覺得自己是被監視、被責備的對象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會出現消極抵觸、防御心理的情況。績效考核過程中容易出現的問題一般可以分為兩類：一類與考核標準有關；另一類與主考人有關。考核標準不嚴謹。考核標準應根據員工的工作職能而不是職位設定。考核項目設置不嚴謹、考核標準描述含糊不清，加大了考核的隨意性。考核內容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內容，或者以偏概全，如出現關鍵績效指標缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效。由于考核者主觀隨意性具有過嚴、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現偏差。（1）暈輪效應。暈輪效應是指員工的業績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現和品質。這將會導致考核者不能從全方位評估被考核者。（2）寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。（3）平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點集中體現在考核結果具有統計意義上的集中傾向。（4）近因效應和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末一小段時間內的情祝，對整個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對最后一階段的考核。首因效應是指 考核者憑“第一印象”判斷。（5）成見效應。成見效應也稱定型作用，是考核者因經驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關系等形成的固定思維，造成對考核評價結果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。三、績效考核評估流程一般而言，績效評估工作大致要經歷制訂績效評估計劃、確定評估標準和方法、收集數據、分析評估、結果運用5個階段。為了保證績效評估順利進行，必須事先制訂計劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內容和時間。（1）評估的標準。績效評估必須有一定的標準，作為考察和分析員工的尺度。評估的標準一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準以客觀現實為依據，且不以考核者或被考核者的個人意志為轉移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對標準，即被考核者既是被比較對象，也是比較尺度。例如在評選先進時，規定10%的員工可選為各級先進，于是可采取相互比較的方法。標準因群體不同而有所不同，而且不能局限地對每一個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。一般而言，評估標準采用絕對標準。絕對標準又可分為業績標準、行為標準和任職資格標準3大類。（2）選擇評估方法。在確定評估目標、對象和標準后，就要選擇相應的評估方法。以下是常用的評估方法。業績評定表：所謂業績評定表就是將各種評估因素分為優秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應等級）五個等級進行評定。其優點在于，簡便、快捷，易于量化。其缺點在于，容易出現主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數人高度集中于某一等級。工作標準法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業制訂的工作標準（勞動定額）相對照以確定員工業績。其優點在于，參照標準明確，評估結果容易獲得。缺點在于，針對管理層的工作標準制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標。此外，工作標準法只考慮工作結果，對那些影響工作結果的因素則不加反映，如領導決策失誤、生產線其他環節出錯等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。強迫選擇法：評估者必須從3~4個描述員工在某一方面工作表現的選項中選擇一個（有時兩個）。其優點在于，用來描述員工工作表現的語句并不直接包含明顯的積極或消極內容，評估者并不知道評估結果的高低。其缺點在于，評估者會試圖猜測人力資源部門提供選項的傾向性。由于難以把握每一選項的積極或消極成分，因而得出的數據難以在其他管理活動中得到應用。排序法：把一定范圍內的員工按照某標準由高到低進行排列的一種績效評估方法。其優點在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴格或寬松誤差。缺點在于，標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。硬性分布法：將限定范圍內的員工按照某一概率分布劃分到有限數量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現大致服從正態分布，評價者按預先確定的概率（如共分五個類型，優秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴格或寬松誤差，但問題在于，假設有可能不符合實際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。關鍵事件法：即將那些對部門效益產生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內所有的關鍵事件都真實地記錄下來。其優點在于，針對性強，結論不易受主觀因素形響。缺點在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實際操作中往往很難做到。敘述法：評估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業績。不少管理者認為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評估方法。然而其缺點在于，評估結果在很大程度上取決于評估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統一的標準，不同員工之間的評估結果也難以比較。目標管理法：目標管理法是當前比較流行的一種績效評估方法。其基本程序如下：1）監督者和員工聯合制訂評估期間要實現的工作目標。